Johtamisviestintä

Pitääkö puhumiselle sanoa joskus ”ei”?

Olemme aiemmissa teksteissä puhuneet Mariannen kanssa paljon viestimisestä, johdettavien kuuntelemisesta ja heidän perustarpeistaan tulla kuulluiksi, nähdyiksi ja arvostetuiksi. Olemme todenneet, että puhuminen ja kommunikointi ovat johtajan tärkeimpiä työtehtäviä ja dialogisen johtajuuteen kuuluu kyky kuunnella.

Mutta pitääkö johtajan aina jaksaa kuunnella ja keskustella? Voiko johtaja joskus sanoa keskustelulle ”ei”?

Kuunteleminen tekee hyvää

Ihmiset voivat hyvin, kun heitä kuunnellaan eikä ongelmien, epäselvyyksien tai vaikeuksien kanssa jätetä yksin. Luottamuksellisen keskusteluyhteyden synnyttäminen ja ylläpitäminen auttaa johtajaakin pysymään kartalla johdettavien jaksamisesta, kuormituksesta ja ylipäätään asioista, jotka vaikuttavat heidän hyvinvointiinsa ja mahdollisuuksiinsa suoriutua tehtävistään.

Luottamus synnyttää myös yhteyden, jonka avulla asioista kuulee yleensä hyvissä ajoin niin, että niihin pystyy reagoimaan ja hankalissa tilanteissa tarjoamaan apua ennen kuin mikään isompi riski, vahinko tai uupuminen realisoituu. Näistä lähtökohdista ajateltuna johtajan ei oikeastaan koskaan kannattaisi sanoa keskustelulle ”ei”.

Jaksamisen rajat

Kun suurella myötätunnolla kuuntelee ihmisiä, pyrkii ymmärtämään ja auttamaan, on kuitenkin vaarana, että johtaja uupuu itse. Kukaan ei pysty määräänsä enempää ottamaan ongelmia ja tunnekuormaa vastaan tai kantaakseen. Voi käydä niin, että hyvää tarkoittava auttamisenhalu ajaa johtajan itsensä myötätuntouupumukseen. Tunteet tarttuvat ja johdettavan tunteet muuttuvat myös johtajan tunteiksi.

Yleisesti ihmisillä, minullakin, on vahva uskomus siitä, että puhuminen ja kuuntelu auttavat aina. Kyseessä on kuitenkin uskomus, ei fakta, eikä se siten ole totta kaikissa tilanteissa ja kaikille. Silloin, kun keskustelu ja kuuntelu eivät auta, on syytä laittaa hommalle stoppi. Stoppi pitää laittaa joskus, vaikka ajattelenkin, että johtajan sietokyvyn pitää olla melko korkea.

Oman jaksamisen rajat voivat hahmottua esimerkiksi kysymällä itseltään, kuinka kauan keskustelu tekee todellisuudessa toiselle hyvää, onko keskustelun jatkaminen reilua ja tasapuolista muille ja ylipäätään asettamalla keskustelulle myös konkreettiset aikarajat.

Rajattomuus imee puoleensa rajojen ylityksiä, joten on hyvä olla tietoinen omasta voinnista ja sen rajoista ja myös oman ammatillisen roolin rajoista. Kaikille keskusteluille ei ole tarpeen antaa loputtomasti happea ja elintilaa. Johtajan pitää olla tietoinen siitä, että se, mihin kiinnitämme huomiota, kasvaa.

Teos: ”Kaiken yllä kaartuva taivas”, Irja Nuru 2021, 100x100cm, sekatekniikka kankaalle. Tiedustelut www.instagram.com/irja_nuru

Lue lisää
Yleinen

Työnantajamielikuva on yrityksesi kovinta pääomaa

Yrityksen tärkeintä sosiaalista pääomaa on työnantajamielikuva. Se on myös johtamisen onnistumisen mittari ja näkyy parempana tuottavuutena ja asiakkuuksien hoitona.

 

Työnantajamielikuva on kuin ikkuna yritykseen. Se on ihmisten mielikuva yrityksestä työnantajamielessä. Ikään kuin työnantajabrändi. Työnantajamielikuvalla yritys erottautuu muista. Siihen kiteytyy yrityksen identiteetti.

Usein työnantajamielikuvan ajatellaan houkuttelevan uusia työntekijöitä. Toki se helpottaa rekrytoinnissa. Tärkeintä mielestäni kuitenkin on, että se kiinnittää nykyiset osaajat yritykseen ja saa heidät tekemään parastaan. Työnantajamielikuvaan vaikuttavat tekijät sitovat osaajat työpaikkaansa usein paremmin ja pitkäkestoisemmin kuin palkankorotukset.

Työnantajamielikuva ilmentää hyvää johtajuutta ja hyvää työnantajuutta. Se kumpuaa työpaikan kulttuurista ja joka päiväisistä tekemisistä, työntekijäkokemuksesta, työhyvinvoinnista, viestinnästä ja myös johtajuudesta.

Työnantajamielikuva ei olekaan jotain päälle liimattua kaunisteltua höttöä, vaan se muodostuu arjesta ja myös avoimesta, luottamusta herättävästä ja pitkäjänteisesti johdonmukaisesta viestinnästä. Todellisuuden ja sanojen on vastattava toisiaan. Hyvä työnantajamielikuva rakentuu askelittain ja vain todellisista kokemuksista. Iso riski on, jos epäonnistuu odotusten lunastamisessa.

Kun työnantajamielikuva on kohdillaan viihtyvät osaajat töissä, he ovat motivoituneita ja pyrkivät kohti yhteisiä tavoitteita. He ovat innostuneita ja ylpeitä työstään ja työnantajastaan. He myös puhuvat hyvää työstään ja työnantajastaan lähipiirilleen ja verkostoilleen. Näin he toimivat yrityksen työntekijälähettelijöinä levittäen yrityksen hyvää mainetta. Henkilöstön osallistaminen työnantajamielikuvan rakentamiseen ja jakamiseen siis kannattaa.

 

Mittarina avoimien hakemusten määrä

Hyvä työnantajamielikuva on parasta markkinointia ja asiakkuuksien hoitoa sekä myynnin ja tuottavuuden kasvattamista. Se antaa sijoitetulle pääomalle paremman tuoton. Tästä on monia tutkimuksia.

Työnantajamielikuva ei ole ainoastaan isojen yritysten juttu, vaan pienillä ja tuntemattomilla yrityksillä on erityinen tarve hyvälle työnantajamielikuvalle, kun kilpaillaan osaajista. Suomessa kilpaillaan osaajista monilla muillakin kuin it-alalla. Kova kisa osaajista on esimerkiksi isännöinnissä.

Hyvällä työnantajamielikuvalla saadaan houkuteltua sopivampia hakijoita avoimiin työpaikkoihin ja se myös muuten helpottaa rekrytointia. Hyvä mittari on se, kuinka paljon yritykseen tulee avoimia hakemuksia.

Kun työnantajamielikuvaa luodaan, on hyvä miettiä ja kysyä henkilöstöltä ainakin seuraavia kysymyksiä:

  • Keitä me olemme?
  • Miksi olemme ylpeitä täällä työskentelystä?
  • Mikä tuottaa iloa ja innostaa?

Vastaukset näihin työnantajamielikuvan keskeisempiin kysymyksiin voi tarinallistaa ja luoda me-henkeä.

Kun rakennetaan hyvää työnantajamielikuvaa tai kurotellaan kohti sen parantamista entisestään kannattaa kiinnittää huomiota johtajuuteen. Hyvästä johtamisesta ja esihenkilötyöstä saa selvää kilpailuetua kisassa osaajista: Mitä kovempi osaaja, sitä enemmän on painoarvoa hyvällä johtajuudella rekrytoinneissa ja osaajien pitämisessä.

Johtaja, miten varmistat yrityksenne osaajien pysyvyyden ja innostuksen? Entä kuinka pärjäätte kilpailussa talenteista?

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Huittinen, Hanna-Riikka Heikkilä 2012

Lue lisää
Yleinen

Viestintä on yrityksen, mutta myös johtajan kilpailuetu

Johtajan tehtävä on viestinnällään vahvistaa johdettavien työhyvinvointia ja psykologista turvallisuutta. Se tarkoittaa kannustavaa, kunnioittavaa, ennakoitavaa ja johdonmukaista vuorovaikutusta.

Johtamisen tavoite voidaan määritellä pyrkimykseksi saada johdettavat tekemään sovittuja asioita, saada heidät vakuuttuneiksi, että asia on hyvä, uskomaan siihen. Tästä näkökulmasta johtaminen ei ole exceleitä, raportteja, kokouskutsuja ja pöytäkirjoja, vaan puhetta. Se, millä johtaminen tulee eläväksi, on viestintää ja kommunikointia.

Millä muut saadaan vakuuttuneiksi ja saadaan mukaan? Miten kommunikaation toista osapuolta voi ”pehmittää” niin, että dialogi olisi helpompaa ja viestit menisivät perille?

Vanhojen viestinnän lakien mukaan viestintä epäonnistuu aina, paitsi sattumalta. Onnistumisen mahdollisuuksia voi kuitenkin kasvattaa. Yksi tehokas tapa on keskittyä kommunikoimaan tavalla, joka tekee ihmiselle hyvää ja osoittaa arvostusta. Myös kommunikoinnissa ihmisen aivot toimivat nimittäin samoin kuin jo esihistorian hämärissä.

Ihmisen tunneaivoilla on kaksi pääreaktiota: pako kivusta (henkisestä tai fyysisestä) ja nautintoa tai palkkiota kohti meneminen. Reagointi on hyvin nopeaa ja ei-tietoista. Tunnereaktio on aina ensimmäinen aivojen tapa käsitellä informaatiota.

Se, että ihminen kokee tulevansa nähdyksi, hyväksytyksi ja arvostetuksi, aktivoi aivojen palkitsemiskeskusta. Tätä palkkiota aiheuttavaa asiaa ihminen pyrkii toistamaan ja ihminen on näin ollen motivoitunut tavoittelemaan, näkemään ja kuuntelemaan sitä.

Aivojen luovuutta ja oivalluksia edesauttaa se, että olotila on myönteinen. Verrattuna neutraaliin tai pahimmillaan ahdistuneeseen olotilaan, eron on tutkimuksissa todettu olevan merkittävä. Hyvässä ilmapiirissä kaikkien älyllinen kapasiteetti tulee paremmin käyttöön yhteisten päämäärien edistämiseksi ja siitähän myös johtamisviestinnässä on kyse.

Johtajan tehtävä on viestinnällään vahvistaa johdettavien työhyvinvointia ja psykologista turvallisuutta. Se tarkoittaa kannustavaa, kunnioittavaa, ennakoitavaa ja johdonmukaista vuorovaikutusta. Viestintä on tällöin sinä-keskeistä ja myönteistä. Se mahdollistaa kommunikoinnissa tietynlaisen riskinoton, uskalluksen sanoa asioita, kun virheistä, kysymyksistä tai ideoista ei rankaista. Dialogiin suhtaudutaan myötätuntoisesti eikä hyökäten.

Myötätunnon lisäksi repertuaariin kannattaa poimia myös myötäinto. Kun myötätunto viittaa kärsimykseen reagoimiseen, myötäinto on toisen innostuksen jakamista. Myötäinto kuvaa sitä, että ilonaiheet ja ideat viestitään avoimesti ja toiset reagoivat niihin mukana eläen. Sekä myötätunnon että myötäinnon on todettu lisäävän työyhteisön hyvinvointia. Johdettavan onnistumisesta iloitseminen, kehuminen ja kiitoksen sanoittaminen osoittavat, että tulee nähdyksi ja on arvokas. Sen sijaan, että ideoihin ja ehdotuksiin toteisi aina ”ei” tai ”kyllä, mutta..” myötäintoa edistävät sanat ”kyllä, ja..”

Muiden mukaan saaminen ja onnistunut, dialoginen viestintä ei ole mahdoton tehtävä, mutta se vaatii johtajalta asiaan paneutumista ja kärsivällisyyttä. Onnistuessaan lopputuotteena on paremmin voiva työyhteisö. Se on yrityksen ja siten myös johtajan kilpailuetu.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Forssa, Hanna-Riikka Heikkilä 2012

Lue lisää
Muutoksen johtaminen

Muutoksien vellova maailma haastaa hyvän johtamisen

Koronan tuomien nopeiden muutostarpeiden keskellä johtamisesta on tullut aikaisempaa reagoivampaa. Näin uskallan väittää omastakin kokemuksesta. Johtajuuden jatkuva haaste on ratkoa eteen tupsahtelevia ongelmia tai mahdollistaa muille ratkaisujen avaimet niihin. Samalla pitäisi olla askelia edellä aikaansa ja osata luodata tulevaisuuteen.

Johdon on pystyttävä luotaamaan oman toimialan muutoksia pitkälle ja nähdä muutostrendien liiketoimintaraot. Samalla asiakaskokemuksen merkitys vahvistuu, kun se ei ole enää kilpailuetu vaan välttämättömyys.

Miten johtaa epävarmuuksien ja ennakoimattomuuden sietämistä?

Työelämä ja työntekemisen tavat ovat jo muuttuneet ja muuttuvat koko ajan. Työhyvinvointi ei ole hyvinvoinnin erillinen saareke, vaan elämän ylikuumentuessa tarvitaan elämän eri osasten synkronointia ja kokonaisuuden hallintaa. Tämä tukee huokoisen ja joustavan elämän ja työelämän rakentumista.

Työhyvinvointikysymyksissä haaste on työelämän ja muun elämän nivoutuminen yhä tiiviimmin yhteen: mitä kuuluu työhyvinvointikeskusteluihin ja mikä on ihmiselle hyvin yksityistä?

 

Työntekijäaktivismia ja tunneilmaston johtamista

Erityisesti asiantuntijatyössä on nousussa työntekijäaktivismi ja halu vahvistaa työpaikkademokratiaa. Kuten yhteiskunnassa yleisemminkin, myös työpaikoilla halutaan nähdä johdon päätösten taakse aikaisempaa laajemmin sekä myös kyseenalaistaa tehdyt päätökset ja niihin johtaneet analyysit.

Johdon päätöksistä halutaan keskustella enemmän ja kriittisemmin. Päätökset on perusteltava entistä avoimemmin ja tietoperusteisesti.

Työyhteisöissä on löydettävä rakenteita ja toimintatapoja, jotka tukevat joustavuutta ja ennakoimattomiin muutoksiin vastaamista, mutta jotka myös suojaavat psyykkiseltä ylikuormitukselta ja turvattomuuden tunteelta.

Johtajalta vaaditaan selkää suuntaa ja priorisointia, mutta myös tukea itsensä johtamiseen ja turvallisuuden tunteeseen, empatiaa ja tunteiden johtamista sekä avoimempaa keskustelua. Tämä ei ole etenkään etäaikana helppoa!

Johtaminen on yhä enemmän tunneilmaston, asenteiden ja motivaation johtamista. Iso haaste siinä on työntekijöiden kaipuu suunnitelmalliseen, turvalliseen ja pitkäjänteiseen tekemiseen samalla kun työn tulevaisuus on entistä vaikeammin ennakoitavaa, alati muuttuvaa ja monimutkaisempaa.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Hanna-Riikka Heikkilä, ”Imatra”, 2012

Lue lisää
Yleinen

Kiittäminen on johtamisen tärkeintä puhetta

Johtaminen on puhumista ja puhumalla ohjaamista. Arjessa ja kiireessä puhutaan välttämättömät asia-asiat, mutta johtamispuheen repertuaarista puuttuu usein yksi asia, jossa on kyse ihmisen perustarpeista ja aivojen hyvinvoinnista, kiitollisuus ja kiitoksen osoittaminen.

Kiitos osoittaa toiselle sen, että hän tulee nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi ja kuuluu joukkoon. Kiitos hoivaa ja palkitsee aivojen mielihyväreseptoreita. Nämä ovat ihmismielelle ja ihmisen evolutiiviselle selviytymiselle tärkeimpiä asioita fyysisten perustarpeiden rinnalla.

Kaikissa ympäristöissä ei ole tapana virittäytyä niin, että aktiivisesti osoitettaisiin kiitollisuutta ja arvonantoa toisia kohtaan ja sitä jopa vierastetaan. Se voidaan helposti nähdä päälle liimattuna teeskentelynä, joka saa muut vaivautuneeksi.

Kiitollisuuden osoittamista ei pidetä luontevana eikä kiitosta oikein osata ottaa vastaan. Suomalainen tapa vastata kiitollisuuteen on useimmiten kiusallinen hiljaisuus tai kiitoksen mitätöinti ”no enhän minä tässä mitään…”

Kiitollisuuden osoittaminen työntekijöille on kuitenkin helpoin, nopein ja edullisin tapa edistää työn tehoa ja iloa. Uudet tutkimukset osoittavat, että esimiesten esittämä kiitollisuus lisää työntekijöiden sitoutumista, parantaa liikevaihtoa ja saa tiimin jäsenet ilmaisemaan enemmän kiitollisuutta myös toisiaan.

Kiitollisuus on hyödyllistä myös sille, joka sitä ilmaisee ja se ennustaa hyvinvointia jopa paremmin kuin tulotaso, terveys tai optimismi. Kuitenkin ihmiset osoittavat tutkimusten mukaan kiitollisuutta kaikkein vähiten juuri työpaikoilla.

Monesti se, joka yrittää osoittaa ja sanoittaa kiitollisuutta työpaikalla, saa jonkin aikaa yrittää aika yksin. On myös niin, että se yksin yrittäminen tuntuu aluksi oudolta ja falskilta, vaikka tunne taustalla olisikin aito.

Taistelu teennäisyyden tunnetta vastaan voitetaan sillä, että kiitollisuutta osoitetaan tietoisesti arjessa ja paljon. Kiitollisuutta ja arvonantoa voi osoittaa myös hyvin monella eri tapaa ja näitä tapoja voi kuka tahansa opetella.

Tavoitteena ja lopputuloksena on se, että virittyminen kiitollisuuteen tarttuu. Aina asioille ei löydä säkenöivää ilmaisua, mutta tärkeämpää on se, mihin kiitoksella tähtää: siihen, että toinen tuntisi itsensä nähdyksi ja arvostetuksi ja työssä olisi positiivinen imu.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

  • Adrian Gostick & Chester Elton 2020. Leading with Gratitude.
  • Tony Hsieh 2010. Delivering Happiness, a Path to Profits, Passion and Purpose.
  • Asta Rossi 2015. Kulttuuristrategia 2.

Teos: Liina Länsiluoto, ”Hoiva” 2020, akryyli kankaalle 40cm x 56 cm, sarjasta ”Väsynyt Madonna. Kaiken sotkun keskelle syntyy valo.”

Yhteydenotot: www.liinaonerva.fi/tilaustaide tai Instagramissa @liinaonerva

Lue lisää
Yleinen

Miksi Teams-maratoneissa nuutuu?

Korona-ajan työnteko pääosin kotitoimistolla tuntuu jatkuvalta Teams-maratonilta. Kun spontaaneja kohtaamisia työarjessa ei ole, pitää kaikkeen varata Teams-palaveriaika. Päivät kuluvat Teams-palaverista toiseen, jossa täytyy keskittyä enemmän kuin livekohtaamisissa sanattoman viestinnän ollessa vähäistä. Se on raskasta ja uuvuttavaa.

Läppärin ruudulta kollegan tai asiakkaan kasvoilta sanattoman viestinnän tulkinta ei ole helppoa. Isommissa palavereissa sanatonta viestintää ei ole juuri lainkaan.

Tunnustan, minua uuvuttaa ja jopa toisinaan hieman masentaa jatkuva Teams-maraton. Enkä ole ainoa. Eräs tuttu tunnisti saman ja kertoi, että hänestä tuntuu ruudun eri muodoissaan, läppärin tai puhelimen, olevan koko ajan läsnä niin töissä ja vapaalla.

Jatkuva keskittyminen on uuvuttavaa: Mitä hän oikein sanoikaan? Keskustelun seuraaminen vaatii jatkuvaa tarkkaavaisuutta ja ajatuskin helpommin karkailee. Puheenvuoron saaminen on vaikeaa erityisesti niin ettei puhu kenenkään päälle. Käsi ylös -toiminto ei aina auta. Palaverien veto etäyhteyksin vaatii myös palaverin koollekutsujalta fasilitaattorin taitoja.

Teams-puhe vaatii kovempaa äänen käyttöä. Silmätkin rasittuvat. Etäkokoustamisen välissä ei ole siirtymisiä paikasta toiseen, jolloin ei ole aikaa asioiden miettimiselle palaverien ja työtehtävien välissä. Kun palavereissa tulleita asioita ei ehdi kunnolla pohtia omassa mielessään ennen seuraavia kokouksia ja hommia, tulee helpommin unohduksia.

Etäkommunikaatio haastaa myös aivojen jaksamisen. Fysiologisesti 100-prosenttinen etätyö ei täytä aivojen perustarpeita ja se aiheuttaa nuutumista, totesi Mia Koro-Kanerva tämän blogin edellisessä kirjoituksessa.

 

Etätyö haastaa erityisesti esimiesten jaksamisen

Täyden etätyö-ajan on todettu rasittavan erityisesti esimiehiä. Tämänkin tunnistan. Vaikka asiantuntijatyössä yhä enemmän vaaditaan itseohjautuvuutta ja oman työn hallintaa, ei se tarkoita, että esihenkilö voisi jättää alaisensa oman onnensa nojaan. Itseohjautuvuuteen on annettava välineet ja pohja toteuttaa sitä.

Kun luonnollisia arjen kohtaamisia ei ole, on hyvä olla jatkuvasti yhteydessä alaisiin kysyäkseen mitä kuuluu ja miten menee.  Vaikka esihenkilöstä tuntuu, että päivittäin tukee ja on yhteyksissä tiimiläisiin, voivat he kuitenkin kokea sen riittämättömäksi.

Jotkut saattavat myös ajattella, etteivät halua turhaan rasittaa esihenkilöään omilla asioillaan. Kun kasvotustenkin uupumuksen tunnistaminen on vaikeaa, on se Teamsillä ja puhelimella hyvin vaikeaa. Tunteiden osoittaminen toiselle ei ole etänä ainakaan helpompaa.

Kun nopeaa korona-ajan vaativaa muutosta johdetaan etänä, on se tavallista raskaampaa. Kuinka etäyhteyksin motivoida ja sitouttaa henkilöstöä tarvittaviin uudistuksiin ja toimintatapojen viilauksiin? Kuinka ylläpitää hyvää yhteishenkeä ja organisaatiokulttuuria? Miten voidaan yhdessä etänä innovoida ja kehittää uutta?

Täysin etänä tapahtuva työskentely onkin Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -seurantatutkimuksen mukaan kuormittavaa erityisesti esihenkilöille. Johtajille ja lähijohdolle etätyö on lisännyt työkuormaa: uudelleen on mietittävä töiden järjestelyyn, tiedonkulkuun ja yhteydenpitoon liittyviä toimintatapoja sekä varmistaa, että työt pysyvät mielekkäinä ja prosessit sujuvina.

Johtaja ja esihenkilö, muistathan huolehtia omasta jaksamisestasi myös Teams-maratonin keskellä!

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä olivat muun muassa:

Teos: Jamilla Heiskanen, Roihu 2020

Lue lisää
Yleinen

Nujertaako etätyö ihmisaivot?

Miksi tuntuu, että tässä koronan aiheuttamassa etätyössä ihmiset ovat nuutuneita ja puhutaan jo etätyöapatiasta? Vastauksia etsitään työnkuvan muuttumisesta, työn vapaa-ajalle valumisesta aina siihen, että kivat työhyvinvointipäivät ovat kaventuneet kelmeän ruudun kajoon.

Toisaalta suhtautuminen on kovin kaksijakoista. Toiset ovat onnellisia autonomiasta ja täydellisestä rauhasta, jonka etätyö mahdollistaa. Toisia tuskastuttaa yksinäisyys ja rämpiminen Teams- ja sähköpostikaaoksessa ilman yhdessä onnistumisen tunnetta.

Väitän kuitenkin, että 100-prosenttinen etätyö ei täytä aivojen perustarpeita ja on siksi isoimpia syitä nuutumiseen.

Aivot ovat tietynlainen ”ihmissuhdesimulaattori”, joka pohtii ihmissuhteisiin liittyviä uhkia ja palkkioita ja joka kokee palkintoina mm. nähdyksi tulemisen tunteen, ryhmään mukaan ottamisen ja toisen hyväksyvän katseen.

Evoluutio on vienyt aivojen toimintaa koko ajan sosiaalisempaan suuntaan. Tutkimukset osoittavat, että sosiaalisten kontaktien tarve on ihmisessä sisäänrakennettua ja sitä on alettu pitää yhtä tärkeänä perustarpeena kuin mitä tarvehierarkian eloonjäämisen kannalta olevat perustarpeet, nälkä ja jano, ovat. Tämän havainnon sovellus työelämässä ja johtamisessa on mullistava.

Työn kannalta ajateltuna fyysisen läsnäolon tarve, toisten näkeminen ja hyvät ihmissuhteet työpaikalla eivät ole vain mukavaa höttöä vaan hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden perusta.

Sosiaalinen hylkääminen tai eristäminen näkyy aivoissa suunnilleen samalla tavalla kuin fyysinen kipu. Vaikka etätyössä ei tietenkään (toivottavasti!) hylätä tai eristetä ketään, on erillään olemisen ja fyysisen läsnäolon puutteen vaikutus samansuuntainen.

Sosiaalinen hylkääminen on uhka hyvinvoinnille, koska aivoissa on prosessori, joka kääntää hylkäämisen tai hyväksymisen tunteet itsetunnoksi. Jos ihminen kokee itsensä hyväksytyksi ja saa sosiaalista tukea, hänen itsetuntonsa on parempi, hän on luovempi ja tuotteliaampi ja hän kestää paremmin henkisiä vastoinkäymisiä ja päinvastoin.

Esimiesten ja työyhteisöjen on tärkeää keksiä, miten fyysisen läsnäolon puutteen aiheuttamia negatiivisia vaikutuksia voitaisiin vähentää. Tässä auttaa ymmärrys siitä, miten aivot toimivat ja mikä synnyttää hyvinvointia.

Kehuminen ja kiittäminen, huomion osoittaminen, tiivis yhteydenpito, kasvotusten annettava myötätuntoinen puhe ja palaute, kuulumisten kysyminen ja arvostetuksi tulemisen tunteen synnyttäminen nousevat työhyvinvoinnin edistämisen arsenaalissa entistä tärkeämpään rooliin.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä olivat muun muassa:

  • Helena Åhman 2014. Mielen johtaminen organisaatiossa.
  • Barbara Fredrickson 2014. Love 2.0. Creating Happiness and Health in Moments of Connection.
  • Minna Huotilainen & Katri Saarikivi 2018. Aivot työssä.

Teos: Marianne Nieminen 2020, yhteydenotot Instagram @nieminenmarianne ja sähköpostilla maalattua11@gmail.com

Lue lisää
Lean

Lean johtajalla riittää parannettavaa

Mitä jos johtajat ja johtajuus nähtäisiin sankaritarinoiden sijaan keskeneräisinä, mutta kehittyvinä ja jatkuvasti oppivina sekä inhimillisinä ja myös erehtyvinä? Missä ovat johtamisen epäonnistumisen tarinat, edellisessä tämän blogin kirjoituksessa kysyttiin.

Epäonnistumisen näkeminen lahjana  avaa näkökulman tarkastella johtajuutta leanina jatkuvan parantamisen ja oppimisen prosessina. Se vaatii johtajalta ammatillista itsetuntoa ja rohkeutta hyväksyä oma keskeneräisyys ja valmiutta jatkuvaan oman johtajuuden arvioitiin, palautteen vastaanottamiseen, kehityskohteiden tunnistamiseen ja priorisointiin sekä toiminnan jatkuvaan parantamiseen ja kyseenalaistamiseen.

Toisaalta johtajuuden näkeminen jatkuvan parantamisen leanina prosessina, inhimillistää johtamista: johtajan ei tarvitse olla valmis eikä pidä käpertyä täydellisyyden illuusioon.

Kun johtamisessaan laittaa perusasiat kuntoon eli lean-termeillä Minimum Viable Product, MVP, on jo pitkällä. Jotta voi rakentaa hyvän johtamisen MVP:n on keskityttävä siihen, mistä hyvä johtajuus rakentuu ja mitkä ovat ne välttämättömyydet, jota tyydyttävät perustarpeet hyvälle johtajuudelle.

Hyvän perustan päälle on helpompi rakentaa lisää hyvää johtajuutta. Kunhan ei haukkaa liian isoja paloja kerralla vaan etenee pienin askelin, baby steps.

Lean johtaja ei asetu alustalle, vaan on avoin palautteelle ja haluaa tavoitella parempaa ja täydellisyyttä tietäen, ettei kukaan siinä koskaan täysin onnistu. Muuttuvassa maailmassa myös johtajuus ja siihen kohdistuvat vaatimukset muuttuvat koko ajan: jatkuvalla parantamisella tavoiteltava johtajuuden ihanne on myös jatkuvassa murroksessa.

 

Yhdessä ratkaisuja monimutkaisen maailman ongelmiin

Maailma ja johtajuuden toimintaympäristö ovat yhä monimutkaisempia. Monimutkaisiin ongelmiin eivät vanhan maailman ratkaisut usein tepsi.

Kun etsitään uusia ratkaisuja, on kokeilukulttuurin ja dialogin avulla otettava koko organisaation osaaminen, näkemykset ja kyvyt käyttöön. Johtaja kokoaa moninaisen kyvykkyyksien joukon ratkaisemaan yhä kompleksisempia haasteita. Johtajan tehtävä ei antaa ole ratkaisuja ja valmiita vastauksia, vaan haastaa löytämään niitä.

Tämä vaatii myös koko organisaatiolta uudenlaista suhtautumista johtajaan ja johtajuuteen: kaikkien on oltava jatkuvasti valmiita yhdessä löytämään uudenlaisia tapoja toimia ja ratkaisuja. Ei pidä odottaa johdolta valmiita vastauksia vaan yhdessä kurottaa dialogin ja kokeilujen kautta niitä kohti.

 

Lean johtajan MVP

Millainen sitten olisi leanin johtajan MVP eli johtajuuden 1.0, ”toiminnallisuuslistaus”, joka olisi hyvä lähtötaso kehittämiselle ja parantamiselle?

Lähtökohtana pitää olla ymmärrys siitä, että toimitaan monimutkaisessa maailmassa, jossa muutos on jatkuvaa ja jossa ratkaisuja voidaan hakea vain monipuolisiin osaamisiin ja kyvykkyyksiin pohjautuvan yhteisen dialogin kautta.

  • Toimii oikeudenmukaisesti, empaattisesti, avoimesti, rehellisesti, johdonmukaisesti ja uskoen ihmisten hyvyyteen
  • Uskaltaa olla sopivissa kohdin myös rohkea, kyseenalaistaa tekemisiä ja ”totuuksia” mutta kuitenkin yhteisiin arvoihin ja pelisääntöihin nojautuen
  • Motivoi, kannustaa, innostaa ja mahdollistaa hyvän työn tekemisen
  • Fasilitoi sekä mahdollistaa alustan osallistavalle ja itseohjautuvalle innovoinnin kulttuurille sekä avoimelle ja innostavalle organisaatiokulttuurille
  • Antaa turvallisen ympäristön kokeilukulttuurille: kokeiluihin kuuluu myös se, että välillä mokataan ja mokista on tärkein oppia

Mitä muuta sinusta lean johtajan MVP:hen kuuluu?

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä mm. : Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen, Vartiainen, Raisio (toim.); Startup Way – Kokeilukulttuurin johtaminen, Eric Reis.

Teos: Saija Starr, Minun maailmassani tuuli kääntyy äkisti, 2020, tiedustelut saijastarr.com

Lue lisää
Yleinen

Sankarijohtajan paradoksi

Johtajuus on ihannoitua niin tosielämässä kuin kirjallisuudessa. Johtaja esitetään tyypillisesti sankarina. Johtajan tehtävä on saada aikaan tuloksia, onnistua ja häntä ihannoidaan tulostensa kautta. Silloinkin, kun puhutaan epäonnistumisista, ne esitetään askelmina, jotka kuitenkin lopulta johtavat onnistumiseen.

Sankarikuvasta on pitkälti seurannut se, että johtajuus nähdään tavoiteltavana, ihailtuna, ideaalisena tehtävänä ja kunniana, joka jollekin superyksilölle suodaan. Joillain työpaikoilla näin toimitaan edelleen: annetaan johtajan tai esimiehen pesti palkintona hyvästä työstä, miettimättä, onko henkilöllä oikeasti kyvykkyyksiä johtaa.

Tällainen ajattelu tukkii sellaisten ihmisten tien johtajaksi, jotka eivät välttämättä ole asiantuntija-superstaroja, mutta jotka voisivat erilaisilla johtamiskyvykkyyksillä räjäyttää pankin – saada organisaatiosta jotain aivan ennennäkemätöntä ulos.

Missä ovat tarinat johtamisen epäonnistumisista?

Johtajuuden glorifioinnissa on ilmeisiä ongelmia. Kukaan, johtajakaan, ei voi oikeasti olla kaikkivoipa, erehtymätön ja täydellinen supersankari. Sankaritarinat esitetään usein myös lineaarisesti. Ne kirjoitetaan jälkeenpäin ja tarina saadaan näyttämään siltä kuin tietyt valinnat aikajanalla olisivat vääjäämättä johtaneet menestyksekkääseen lopputulokseen.

Tarinoista puuttuvat ne, jotka tekivät samanlaisia ”oikeita” valintoja, mutta joista ei silti seurannut menestystä. Toisaalta tarinoista puuttuvat myös ne, jotka tekivät vääriä valintoja eivätkä onnistuneet ollenkaan. Olisi raikasta ja opettavaista lukea sellaisista.

Väistämättä on niin, että siinä päätösten ja valintojen viidakossa, jossa johtajat ovat, ei voi aina tehdä oikeita ratkaisuja. Vääristä ratkaisuista seuraa yleensä epäonnistuminen.

Epäonnistumiseen voi suhtautua välttämättömyytenä, lahjana, josta voi oppia ja asiana, jonka jälkeen yksinkertaisesti vain mennään eteenpäin.

Epäonnistumisten myöntämiseen ja inhimillisyyden näyttämiseen voi suhtautua myös johtajuuden voimavarana. Ne nimittäin nostattavat tutkimusten mukaan johdettavissa luottamusta ja sitoutuneisuutta johtajaan.

Tässä blogissa on tarkoitus riisua johtaminen, palastella se osiin ja tarkastella, millaista se arjen aamukahvipöydässä ja käytäväkierroksella on. Näkökulma on inhimillinen, mutta tuloksellinen. Tekstit perustuvat tutkimukseen ja johtajien omaan ääneen. Millainen johtaminen saa todellisuudessa aikaan ihmisten hyvinvointia ja samalla tuottavuutta ja kaikkensa antamista? Tervetuloa mukaan tutkimusmatkalle.

 

Teos: Camilla Vuorenmaa, Goalkeeper 2018, painting and carving on wood, kuvaaja Jussi Tiainen, tiedustelut Helsinki Contemporary

Lue lisää