Työhyvinvointi

Mikä ihmeen Flow?

Kun työnteko sujuu kuin tanssi ja suorastaan imaisee mukaansa, puhutaan flowsta. Flow onkin työntekoa parhaimmillaan. Flow-tilassa työnteko tuntuu helpolta, vaikka siinä joutuisikin osaamisensa äärirajoille.

Millainen työpaikan kulttuuri tukee flowta työssä, työnteon vaivattomalta tuntuvaa virtaamista? Organisaatiokulttuuri ei tupsahda tietynlaiseksi sattumalta vaan sen muovaantuminen edellyttää johdolta sitoutumista ja johdonmukaisia päätöksiä, jotka ohjaavat kulttuurin kehittymistä toivotunlaiseen suuntaan.

Ihanteellista työpaikan flow-tilaa voi buustata henkilöstöedustajatkin. Meillä Isännöintiliitossa on oma Flow-ryhmä. Sillä on kolmoisrooli työsuojelutoimikuntana (työsuojeluvaltuutetut ja työnantajan edustajana työsuojelupäällikkö) ja uuden yhteistoimintalain vaatiman jatkuvan vuoropuhelun osapuolena henkilöstön edustajana sekä yhteisen kivan järjestäjänä ja hyvän yhteishengen edistäjänä.

 

Henkilöstö kehittämään työpaikkaa ja hyvinvointia

Flow onkin henkilöstön kuulemisen lisäksi paikka sitouttaa henkilöstöä yhteisiin periaatteisiin ja tekemisen tapaan. Se osallistuu aktiivisesti työyhteisön kehittämiseen erityisesti työhyvinvointiasioissa. Flowlla on myös oma budjetti.

Flown henkilöstöedustajat ovat tukena ja kuuntelijoina kollegoille. Joissakin työpaikan tai omaan työhön liittyvissä asioissa on luontevampaa puhua henkilöstöedustajille kuin omalle esihenkilölle.

Keskusteluun tuodut asiat voivat saada erilaisen vivahteen, kun asian esiin nostajia ovatkin pomojen sijaan henkilöstöedustajat. Esimerkiksi asiantuntijatyöhön keskeisesti kuuluvan itsensä johtamisen vaatimuksista keskustelun avaaminen suuntaa jo alkumetreiltä keskustelua avoimemmin kollegoiden suusta avattuna, kuin jos siitä keskustellaan esihenkilövetoisesti. Pomojen puhumana itsensä johtaminen voidaan tulkita siten, että pomot siirtävät johtamisen velvollisuuksiaan ja vastuitaan alaisilleen .

Flow järjestää meillä kaksi kertaa vuodessa tyky-päivät. Tyky-päivät ovat meillä yhdessä olemisen ja tekemisen päiviä. Kun Flow-porukka järjestää kollegoilleen yhteisen mukavan päivän, ei siihen ole ujutettu töiden suunnittelua tai kehittämistä, vaan puhtaasti keskitymme virkistäytymään ja mukavaan yhdessäoloon. On ollut kokkauskurssia, joogaa ja allaspoolia, metsä- ja melontaretkiä, hurjempaa vauhtia merellä ja muita ikimuistoisia yhteisiä hetkiä.

Etenkin korona-aikana Flown rooli työyhteisön yhteishengen puhaltajana oli korvaamaton aina etätyky-päivien ja Teams-iltapäiväkahvien järjestäjänä. Kun ei voitu nähdä kasvotusten, oli henkilöstöedustajien luovuus ja sitoutuminen yhteenkuuluvuuden edistäjänä entistä tärkeämpää.

Flowlaiset ovat pitäneet työhyvinvointi-iltapäiviä eli työyhteisössämme ajankohtaisiin hyvinvointiaiheisiin paneutuvia luentoja. Samalla flowlaiset ovat perehtyessään oppineet lisää työhyvinvoinnista eri näkökulmista ja pystyneet soveltamaan juuri meidän työpaikallemme hyvinvointiasiaa.

Flow on meillä esimerkiksi kirjannut yhdessä koko henkilöstön kanssa meidän organisaatiokulttuurimme kuvauksen ja tehnyt käytännön esityksiä esimerkiksi työhyvinvointi-aiheista. Flown kanssa puretaan kaikki henkilöstökyselyt ja mietitään toimenpiteitä sieltä esiin nousevien asioiden edistämiseksi.

Viime aikoina Flow on kiinnittänyt huomiota viimeisimmässä henkilöstölle tehdyn kyselyn tuloksissa siihen, että liikkuminen on monella liian vähäistä. Voisiko työajalla liikkua haluamallaan tavalla tunnin viikossa, on uusin Flown pohdinta. Yhdessä innostuneena Flown kanssa on hienoa edistää entistä parempaa yhteistä työpaikkaamme!

 

Lue lisää
Vastuullinen johtaminen

Miten hyvän johtamisen itsestäänselvyyksistä pääsee konkretiaan?

Luota! Älä mikromanageeraa vaan anna vastuuta! Innosta! Mahdollista hyvän työn tekemisen edellytykset. Kuuntele, ole empaattinen ja sparraa. Viitoita suuntaa ja kirkasta tavoitteita!

Tämän päivän kriteerit täyttävän hyvän johtajan hengästyttävää ominaisuuslistaa voisi jatkaa. Hyvästä johtamisesta puhuessa ja siitä lukiessa ja kuunnellessa tuntuu, että puhutaan maailmaa syleileviä kauniita isoja ajatuksia, joista ei juurikaan olla eri mieltä, muttei päästä itse konkretiaan.

Harva johtaja tunnustaa, että hyvän johtajuuden toteuttaminen käytännössä on harmillisen vaikeaa. Ihmisiä kun olemme, virheitä ja inhimillisiä väärinarviointeja sattuu johtajillekin. Johtamiseen kuuluvat ristiriidat ja niiden sietäminen. Missä ovat tarinat johtamisen epäonnistumisista, kysyi toinen tämän blogin tekijä Mia yhdessä aikaisemmista kirjoituksistaan.

Johtaja kohtaa lukuisia omanlaisiaan ja vivahteiltaan poikkeavia tilanteita. Ihmiset ovat kukin omanlaisiaan. Joka tilanteen patenttiratkaisua ei ole. Lisäksi maailma ja organisaatio muuttuvat koko ajan ja vaarallisinta on tehdä kuten aina ennenkin.

 

Hyvän johtamisen käytännön työkalupakki

Miten johtamisen itsestäänselvyyksistä pääsee konkretiaan? Miten toteuttaa hyvän johtamisen periaatteita käytännössä? Konkretia tulee siitä, että johtajana tiedät ensin mitä haluat ja sitten palastelet tietä kohti tavoitetta.

Hyvän johtajan muistilista:

  • Millainen johtaja sinä haluat olla? Mikä on sinun oma johtamisfilosofia?
  • Pohdi ja päätä konkreettiset toimenpiteet mitä hyvän johtamisen tekemisiä teet joka päivä, joka viikko, kuukausittain jne. Ota asia kerrallaan ja keskity siihen.
  • Perustele aina päätöksesi myös pohtien, miten päätöksesi käytännön ratkaisuissa edistää hyvää johtajuutta?
  • Pohdi ja päätä, miten vuorovaikutustilanteissa toteutat hyvän johtamisen periaatteita?

Organisaatiotasolla lähdetään ensin vakaan pohjan luomisesta liikenteeseen.

Miten pääsette konkretiassa alkuun organisaatiossanne?

  1. Tehkää päätös panostaa hyvään johtajuuteen ja sitoutukaa johtajina tähän tavoitteeseen
  2. Tunnistakaa keskeisimmät kehityskohteet ja ongelmat
  3. Määritelkää mitä hyvä johtaminen teille tarkoittaa ja mitä johtajilta vaaditaan. Mikä on teidän hyvän johtamisen palvelulupaus jokaiselle työntekijälle?
  4. Miettikää johtamisen resurssit kohdilleen: Onko johtajilla aikaa ja osaamista? Onko alaisia liikaa per johtaja ja onko siksi tarve palkata lisäkäsiä johtamiseen tai poistaa johtajilta muita töitä?
  5. Laatikaa hyvän johtamisen kehittämisen suunnitelma, prioriteetit ja aikataulu
  6. Luokaa rakenteet hyvälle johtamiselle (johtamiselle pitää olla aika ja paikka): Mitä säännöllisiä henkilöstö- ja tiimipalavereja teillä on? Mikä on niiden agenda? Entä kuinka usein on kehitys- ja palautekeskusteluita? Onko pomon ja alaisen kohtaaminen ja viestien vaihto sattuman varaista tai onko alais- esihenkilökeskustelut säännöllisiä?
  7. Kouluttakaa henkilöstö valmentavan ja palvelevan johtajuuden kulttuuriin, sillä hierarkiseen johtamiseen tottuneelle alaiselle palvelevan johtajan alaisuuteen siirtyvällä voi olla sopeutumisvaikeuksia, kun pomolta ei tule valmista tehtävälistaa ja ohjeita siitä, miten työtehtävät tulisi suorittaa. Hierarkiseen johtamiseen tottunut voi kokea, ettei palveleva johtaja hoida hommiaan
  8. Kun laittaa lain vaatimat henkilöstödokumentit kuntoon, moni asia tulee mietittyä käytännön tasolla niitä laatiessa. Nähkää ne siis parantamisen mahdollistajina
  9. Seuratkaa ja mitatkaa (esim. henkilöstökyselyillä) hyvän johtamisen toteutumista ja kuunnelkaa henkilöstöä ja ottakaa heidät paremman työpaikan kehittämiseen mukaan

Päästiinkö tässäkään yhtään konkreettisempaan? Ei välttämättä, sillä hyvään palvelevaan johtamiseen eivät kuulu valmiit joka tilanteen mallivastaukset. Mutta toivottavasti kysymyksiä pohtimalla ja niihin vastaamalla ollaan jo lähempänä hyvän johtamisen toteuttamista arjessa.

Hyvää matkaa kohti hyvän johtamisen konkretisoimista!

*

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018
  • Ristikangas Vesa ja Ristikangas Marjo-Riitta, Valmentava johtajuus, Alma Talent, 2018
Lue lisää
Yleinen

Ihanat, kamalat henkilöstökyselyt

Teemme Isännöintiliitossa henkilöstökyselyn neljä kertaa vuodessa. Ensireaktiosi on ehkä: ”Onpas usein, miksi?!” Näin toiminnansuunnitteluvaiheessa itsestäkin tahti tuntuu hengästyttävältä. Kun vuosi lähtee liikkeelle ja kiireinen, työntäyteinen arki alkaa, on kuitenkin hyvä, että kyselyt on aikataulutettu, ne tehdään, analysoidaan ja tarpeen vaatiessa vuoden mittaan päästään heti korjaamaan kurssia.

Kiireessä tulee ensimmäisenä huolehdittua ns. pakolliset ja akuutit asiat ja lykättyä kehittymisjutut syrjään johonkin rauhallisempaan ajankohtaan, jota ei luonnollisestikaan koskaan tule. Aika pitää ottaa ja useimmiten raivata.

Erilaiset kyselyt apuna

Käytämme tällä hetkellä työeläkeyhtiömme kyselytyökalua, osin omaa ja osin työterveyskumppanimme työkalua. Eri työkaluilla pääsemme raportoimaan hieman erilaisia asioita. Kaksi kertaa vuodessa teemme työeläkeyhtiön työkalulla lyhyet perusfiiliskyselyt, kaksi kertaa teemme pidempiä kyselyitä.

Pidemmällä kyselyllä syvennämme lyhyitä ja saamme perusteellisempia selityksiä asioista, jotka lyhyissä kyselyissä ovat nousseet esiin. Työeläkeyhtiön kyselyt keskittyvät työssäjaksamiseen sekä organisaation, yhteistyön ja johtamisen toimivuuteen. Työterveyden kyselyistä saamme puolestaan organisaatiotasolla esille enemmän työntekijöiden terveydentilaa ja työhyvinvointia.

Omalla kyselyllä saamme puolestaan tehdä kysymykset juuri sellaiseksi kuin haluamme ja pystymme kysymään tarkemmin ja syvemmin kaikkia niitä aiheita, jotka jäävät hyvin määrämuotoisissa työeläkeyhtiön ja työterveyden kyselyissä avoimiksi, mysteereiksi tai muuten mietityttämään tai joihin muut kyselyt eivät tarjoa vastausta.

Tuloksia ei saa jättää pölyttymään

Tulokset analysoidaan ja käymme ne läpi aina johtoryhmässä ja henkilöstön kanssa. Läpikäyntien jälkeen sovimme ja kirjaamme ylös kehittämistarpeet ja konkreettiset toimet, joihin tulosten perusteella ryhdytään.

Minulle oli alkuvaiheessa suuri mysteeri normaalia hyvää tasoa alempi tulos väitteeseen ”Koen, että työntekijöitä kohdellaan työpaikallamme oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti”. Tämä tulos sattuu sellaisen johtajan sydämeen, joka pitää työhyvinvointia, jaksamista ja oikeudenmukaisuutta to-del-la tärkeinä asioina.

Kun teimme asiasta tarkempaa omaa kyselyä, kävi ilmi, että osa koki työtehtävien jakautuvan epätasaisesti, näkyvyys muiden tehtäviin oli heikko, tuurauskäytännöt olivat epäselviä, tieto ei kulkenut ja tuli tunne, että asioita valmistellaan liikaa suljettujen ovien takana.

Kuinka täydellistä! Oikeudenmukaisuuden puute ei ollutkaan inhottava mörköameeba, vaan asia, joka oli ratkaistavissa. Teimme tarkemmat kuvaukset, mitä kukin tekee ja laitoimme ne yleiseen jakoon. Pilotoimme henkilökohtaisten kehityskeskustelujen lisäksi myös yksiköiden kehityskeskusteluja, joissa jokaisen tavoitteita ja yksikön yhteisiä tavoitteita käytiin läpi. Aloimme avaamaan viikkopalavereissa enemmän, mitä kunkin työpöydällä on ja aloimme avaamaan, mitä hallituksessa ja johtoryhmässä on keskusteltu ja päätetty ja mitä niihin on menossa. Lisäsimme yksikkörajoja ylittäviä projekteja ja sovimme tuurauskäytännöt. Jo pelkästään näillä pääsimme harppauksia eteenpäin ja seuraavissa kyselyissä tulos jo parantui.

Kyselyt palkitsevat

Olen tosi kiitollinen, että teemme tätä kaikkea etenkin tässä tilanteessa, kun Isännöintiliitossa tehdään isoa ja pitkäkestoista muutosta. Kyselyt, niiden tulokset ja niistä seuraavat toimet auttavat pitämään kurssin koko ajan oikeassa suunnassa. Haluamme, että tämä on 10+ arvoinen työpaikka meidän työntekijöillemme, eikä se ole korulause. Haluamme täysimääräisesti täyttää työnantajalupauksen, josta kirjoitamme seuraavissa blogeissa lisää.

Ja vielä lopuksi: meidän tapamme ei tietenkään ole ainoa oikea. Jokaisen organisaation pitää miettiä omaan tilanteeseensa sopiva kyselyiden tapa ja tiheys. Isännöintiliiton jäsenyritysten kannattaa muistaa, että meillä on jäsenille näihin myös maksuton työkalu. Tärkeintä on kysyä ja toimia tulosten perusteella. Tai no, kaikista tärkeintä on aloittaa.

Lue lisää
Yleinen

Resepti vastuulliseen johtamiseen

Parhaat hakeutuvat teille itse töihin. Henkilöstö viihtyy niin hyvin, että työura päättyy teillä vain eläkeikään. Henkilöstö on sitoutunut ja osallistuu aktiivisesti työpaikkanne ja esimerkiksi työhyvinvointiasioiden kehittämiseen. Tiedonkulku ja yhteisistä asioista sopiminen ei ole vain muistin ja sattuman varassa, vaan niitä edistetään säännöllisissä kokouksissa ja palavereissa.

Utopiaa vai saavutettavissa oleva asiaintila?

Näin upeasti näyttäisi olevan yrityksissä, joissa johto on päättänyt panostaa hyvään ja vastuulliseen johtamiseen. Siis siihen, että ollaan hyvä työnantaja. Ensin tarvitaan päätös, sen jälkeen mietitään toimenpiteet sen saavuttamiseksi.

 

Hyvän ja vastuullisen johtamisen askelmerkit

  1. Päättäkää, että haluatte olla hyvä työnantaja ja periaatteet ja kriteerit hyvälle johtamiselle ja esihenkilötyölle. Miettikää, mikä on ”johtamisen palvelu­lupaus”, johon kaikki ovat oikeutettuja.
  2. Tehkää toimenpidesuunnitelma tavoitetilan saavuttamiseksi ja kehittämissuunnitelma työpaikan jatkuvalle kehittämiselle. Näissä asioissa ei olla koskaan valmiita.
  3. Osallistakaa yrityksenne ihmiset mukaan työpaikan kehittämiseen ja esimerkiksi työhyvinvoinnin edistämiseen.
  4. Rakentakaa avointa, keskustelevaa ja luottamuksellista yrityskulttuuria yhdessä henkilöstön kanssa. Johdon tulee olla sen rakentamiseen sitoutunut ja tehdä sen rakentumista edistäviä päätöksiä.
  5. Nähkää henkilöstö ainutlaatuisena resurssina ja työntekijät ihmisinä. Hyvissä työpaikoissa kehitetään henkilöstöä myös yksilöinä ja ihmisinä, sillä työhyvinvointiin ja töiden sujumiseen vaikuttavat vahvasti kollegoiden väliset ihmissuhteet, useimmiten jopa enemmän kuin esihenkilötyö.
  6. Varatkaa esihenkilöille ja johtajille aikaa toteuttaa johtamistyötään ja mahdollisuus kehittyä siinä koko ajan. Johtaminen vaatii ihan omaa osaamista, keskittymistä ja kehittämistä.

Hyvä johtaminen on panostus kovaan liiketoimintaan, sillä se on useiden tutkimusten valossa erittäin kannattavaa taloudellisestikin. Näin on erityisesti asiantuntija-­aloilla.

Kun henkilöstö voi hyvin, ovat asiakkaat usein hyvin tyytyväisiä. Hyvinvoiva henkilöstö tarjoaa parempaa asiakaspalvelua, ratkaisee luovemmin eteen tulevia ongelmia ja innovoi uusia palveluita asiakkaille.

Kiinnittäkää siis huomiota johtamisen laatuun ja siihen, että sille on aikaa. Panostakaa ihmisten viihtymiseen ja jaksamiseen, niin muut asiat ratkeavat kuin itsestään!

 

*
Tämä kirjoituksen taustalla on kirjoittajan tutkielma: Vastuullisen johtamisen käytännöt isännöintitoimialalla, Marianne Falck-Hvilstafeldt, Kiinteistöliiketoiminnan johtaminen -koulutus, Kiinteistöalan Koulutussäätiö Kiinko, 2022.

Lue lisää
Yleinen

Enemmän jätskiä johtamiseen

Miten jätski johtajuuteen liittyy? Se voi ilmentää tapaa toimia ja ajatella johtamista ja palkitsemista.

Jätski liittyy siihen, että nähdään onnistumiset ja annetaan niihin mahdollisuus. Siihen, että iloitaan, arvostetaan ja nostetaan esiin onnistumisia, olipa ne isompia tai pienempiä arkipäiväisiä. Siitä, että hyvästä työstä voi kiittää ja jopa palkita nopeasti vaikkapa jätskillä. Siihen, että voi kehua ja kiittää säästelemättä. Jätski voi olla myös henkistä jätskiä, mutta todellisen jätskin avulla kiitos voi tuntua konkreettisemmalta.

Kipinä pohtia johtajuutta ja palkitsemista tuli keskustelusta juniorivalmennuksen parissa toimivan veljeni kanssa, kun olin kertonut tyttäreni saavan jätskin maaleista ja välillä muustakin. Siinä vähän tökittiin sisarellisesti toisiamme: Onko jätskillä onnistumisten palkitseminen järkevää ja ohjaako se yhteistä tekemistä oikeaan suuntaan? Itse pyrin kiittämään kotona ja töissä, jätskillä ja myös ilman.

Mihin tarvitaan jätskiä? Eikös kiitos, kehut ja tsempit riitä?

Jätskiä kehujen ja kiitosten kera? Perinteisemmän näkemyksen mukaan kehujen ja tsemppien pitää riittää. Jätskillä tai muulla palkitsemisen voi nähdä jopa huonona joukkuetekemisessä. Sen voi ajatella luovan turhia pettymyksiä ja paineita yksilöille. Aina kun ei onnistuta, tavoitteita saavuteta tai joskus jopa mokataan.

Mielestäni porukan yhteisiä onnistumisia ja hyvää joukkuehenkeä ei kuitenkaan murenna se, jos kunkin onnistumisia huomioidaan ja niistä iloitaan, olipa sitten kyse työelämästä tai juniorijalkapallosta.

 

Mitkä nähdään kiitosten arvoisina onnistumisina?

Kiitosta halutaan antaa konkreettisemmassa muodossa yhä useammalla suomalaisella työpaikalla, joissa monessa on pelkän sanallisen kiitoksen lisäksi otettu käyttöön rahalla palkitsemista nopeampia ja pienempiä ”palkintoja” sekä muutenkin panostettu hyvinvointia edistäviin lisäetuihin. Muihinkin kuin lounas-, virike- ja kulttuuriseteleihin. Kiitos ja sitä voimistava ”pikkupalkinto” sitouttavat sekä voivat lisätä työhyvinvointia, motivaatiota ja jopa yhteishenkeä.

Erilaiset tekemiset on nähtävä arvokkaina, kun arvioidaan onnistumisia ja niiden palkitsemista.  Ei pitäisi hehkuttaa vain maalintekijää, kun kaikkien yhteinen tekeminen rakentaa maalipaikan.

Jonkun on annettava se hyvä maalisyöttö ja jotta päästään edes maalisyöttöön, on puolustuksen toimittava ja peliä rakennettava syöttö ja pelitilanne kerrallaan. Lopputuloksen kannalta uhrautuvalla puolustuksella ja sankarimaisilla venymisillä maalilla on usein enemmän merkitystä kuin upeilla maaleilla (tai ainakin niitä joutuisi tekemään huomattavasti enemmän).

Voisiko onnistumiseksi riittää joskus myös hyvä asenne tai kova tsemppi tai rohkea uuden kokeilu, vaikka juuri tuolloin se ei johtaisi onnistumiseen, mutta luo pohjaa tulevaisuuden onnistumisille? Onnistuminen ja niihin pyrkiminen ruokkivat tulevia onnistumisia.

Onnistumisten iloitsemisen lisäksi keskeistä on myös miten mokiin suhtaudutaan. Jos mokiin ja niiden ruotimiseen keskitytään liikaa, voi olla, ettei onnistumisille jää tilaa, niitä kohti ei uskalleta kurottaa tai niitä ei edes negatiivisuuden keskellä havaita.

Opitaan kiittämään ja kehumaan. Ja myös ottamaan kiitosta ja kehuja vastaan sekä iloitsemaan omista ja muiden onnistumisista. Tarvitaan siis enemmän jätskiä, kehuja ja kiitosta!

 

*

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä olivat muun muassa:

Teos: Marianne Nieminen 2020, yhteydenotot Instagram @nieminenmarianne ja sähköpostilla maalattua11@gmail.com

Lue lisää
Yleinen

Johtajuus tarvitsee ajan ja paikan

Haikeutta luopua asiantuntijaroolista ja jopa mustasukkaisuutta omasta osaamisalasta. Nämä tuntemukset yllättivät, kun siirryin pari vuotta sitten päällikkötason asiantuntijatehtävästä johtajaksi ja esihenkilöksi. Vajaan 10 vuoden aikana digikehitystöissä ohjasin muiden töitä, projektiin osallistuneiden kollegoiden ja projektien toteutusta tekevien palveluntarjoajien sovelluskehittäjien. Silti hyppy pomoksi oli erilaista.

Asiantuntijasta pomosta -siirtymän vaikeus onkin, että pitää osata luopua ja päästää irti sekä antaa muille tilaa ja mahdollisuus ottaa luovuttamasi asiantuntijuus haltuun ja tehdä sitä omalla tavallaan. Kun yhtäkkiä en ollutkaan digiasioissa briljantein, oli se ammatillisen kriisin paikka. Oma ammatillinen identiteetti piti luoda uudestaan. Ja luominen piti tapahtua epämääräisemmän ja substanssimielessä epävarmemman pohjan päälle.

Sitähän johtaminen on: ristiriitaisuuksien ja epävarmuuksien sietämistä. Moni johtaja ei ehkä siksi tee johtajan työtä eli johtamista, vaan jää kiinni asiantuntijan rooliinsa.

 

Hyvästä asiantuntijasta huippupomoksi?

Hyvä asiantuntija ei takaa siirtymää hyväksi pomoksi. Siirtymä on vaikea erityisesti silloin, kun asiantuntijasta tulee kollegoidensa esihenkilö. Kyse on aivan erilaisista rooleista työyhteisössä, suhteessa työkavereihin ja itse työnäkin.

Asiantuntija on omalla osaamisalallaan parhaimmillaan arvostettu juuri sen asian osaaja työyhteisössä ja sen ulkopuolella. Hän paneutuu erityisalansa asioihin ja edistää niitä yhteistyössä muiden kanssa.

Johtajan tulee ymmärtää laajasta substanssien joukosta asioita tarpeeksi pystyäkseen muodostamaan näkemyksen asioista (toki asiantuntijoidensa osaamiseen nojaten ja keskustellen), tekemään päätöksiä, sparraamaan asiantuntija-alaisiaan sekä punnitsemaan eri näkökulmia ja tarkastelemaan isoja kokonaisuuksia. Johtajan on kestettävä sitä, ettei hän ole oikeastaan minkään (paitsi johtamisen) paras asiantuntija sekä uskallettava myös sanoa ”en tiedä” kuten Mia blogikirjoituksessaan rehellisesti totesi.

 

Johtaminen on palveluammatti

Johtaminen vaatii johtamisen erityisosaamista ja asiantuntijuutta. Johtaminen vaatii aikaa ja paikkoja työyhteisön arjessa toteuttaa sitä. Se vaatii jatkuvaa kommunikaatiota. Johtaminen on palvelutehtävä, jossa tärkeintä on luoda muille mahdollisuudet onnistua työssään, tuntea työnimua ja merkitystä sekä ohjata samalla laivaa haluttuun strategiseen suuntaan.

Johtaminen nähdään edelleen usein strategisena ja taloudellisena johtamisena ja ihmisjohtaminen niiden sivutuotteena ja pakollisena pahana.

Johtaja tarvitsee palautteen vastaanottokykyä sekä rehellistä itsereflektiota ja omien kehityskohteiden löytämistä. Silloin johtaja on paljaana omien henkilökohtaisten ominaisuuksiensa ja persoonansa peilin edessä.

Ihmiset ovat kokonaisia ja johtajuudessa ollaan tekemisissä myös alaisten persoonatekijöiden ja elämän muiden asioiden kanssa. Johtajana kyse ei ole sinusta vaan muista.

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat:

  • Tutkija: Johtamiskoulutukselta puuttuu selkeä kuva johtamisesta ja se näkyy työelämässä, Talouselämä, 19.5.2021
  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018

Teos: Saija Starr, Minun maailmassani tuuli kääntyy äkisti, 2020, tiedustelut saijastarr.com

Lue lisää
Johtamisviestintä

”En tiedä.”

Marianne Falck-Hvilstafeldt latasi viimeksi eetteriin erittäin inspiroivan ja mustalla huumorilla höystetyn tekstin alituiseen epäonnistuvasta johtajasta ja siitä, kuinka se ei kuitenkaan ole ongelma.

Teksti sai ajatuksissani lisäpontta, kun törmäsin LinkedIn:ssä erään nuoren, tuoreen, loistavan isännöitsijän oppimispäiväkirjapostaukseen yhtiökokousjännityksestä. Mitä jos kokouksessa ei osaakaan heti vastata kaikkiin kysymyksiin?

Rivien välistä kuulsi pohdinta siitä, mitä jos osakkaat eivät luotakaan minuun, eivät uskokaan, että osaan, pettyvät, jos en pystykään olemaan heille se asiantuntija, mitä he minulta odottavat.

Jos sanoo, ettei tiedä, on tosi paljas ja haavoittuva.

Johtajan pitää osata sanoa, ettei tiedä

Asiantuntija ja johtaja painivat aivan samojen asioiden kanssa joka päivä. Johtajaa on totuttu pitämään vastausautomaattina, jonka pitäisi tietää kaikesta kaikki ja hänen olisi tärkeää myös kyetä lunastamaan odotukset, jotta johtajuus oikeasti rakentuisi.

Kuitenkin kaikki tietävät, ettei ole mitään kauheampaa ja epäluottamusta nostattavampaa kuin olla tekemisissä asiantuntijan tai johtajan kanssa, joka väittää tietävänsä kaikesta kaiken. Arkijärkikin sanoo sen olevan ihan täyttä puppua. Kukaan ei voi tietää ja osata kaikkea.

Johtajan jos kenen, pitää kyetä tunnistamaan tilanteet, joissa on osattava sanoa, ettei tiedä.

Miten sitten lunastaa johtajuuden kaikkitietävyyden odotukset?

Johtajan on osoitettava samaan aikaan vahvaa asiantuntijuutta ja osaamista, jotta olisi uskottava, mutta samaan aikaan on oltava todella nöyrä ja tietoinen kaikesta, mitä ei tiedä. ”On osoitettava osaamista kerskumatta tällä, ja nöyryyttä ilman, että siitä tulee ryömimistä”, kuten Alf Rehn sanoisi.

Miten ihmeessä tässä ristiaallokossa selviää? Yksi oivallus asiaan on ainakin se, että on oltava jossain ylivoimaisen erinomainen, jotta voi osoittaa johtajuutta.

On oltava jotain omaa, aitoa erityislaatuisuutta ja osaamista, mutta on harhaa, että pitäisi olla priimus kaikessa. Se, että ymmärtää sen, mikä on se oma, vaikka kapeakin, mutta erityislaatuinen osaamisen kokonaisuus, on avain luotettavuuteen, uskottavuuteen ja siihen, että ihmiset haluavat seurata juuri sinua.

Huiput reflektoivat itseään läpi elämän

Henrik Dettmann totesi HS kolumnissaan urheilun huipuista että ”kaikki tapaamani huippusuorittajat ovat päätyneet asemaansa pitkällisen itsetutkiskelun kautta.”

Asiantuntijuuteen ja johtajuuteen kuuluu kyky ja halu reflektoida itseään ja toisaalta kyky kuulostella palautetta, jota itsestään saa. Jos ei pysty analysoimaan itseään ja omia sokeita pisteitään, ei voi nähdä, millainen on ja missä on priimus. Ja tähän tarvitaan ympäröivän yhteisön ja ihmisten apua.

Kuten tuore isännöitsijäkin oivalsi kirjoituksessaan, työkavereilta saatu tuki on yksi tärkeimpiä avaimia itseymmärrykseen ja luottamuksen syntymiseen. Työkavereiden palaute saa hyväksymään myös sen, että on ihan ok sanoa ”en tiedä”, asioihin voi kuitenkin aina palata myös kokouksen jälkeen.

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat:

  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018
  • HS kolumni 7.5.2021 Huippusuorittaja Dirk Nowitzkin salaisuus, Henrik Dettmann

Teos: ”Coyocan”, Katariina Guthwert 2019

Lue lisää
Yleinen

Johtaja luovii jokapäiväisten ristiriitojen aallokossa

Haluatko yksinäisen ja vaativan työn, jossa epäonnistuminen on varmaa?

Johtaminen on ristiriitaista hommaa ja siinä vaaditaan ristiriitaisuuksien sietämistä. Johtajuudessa vaaditaan isoa pensseliä ja strategista ajattelukykyä ja toisaalta arkisten asioiden ratkaisemista, jotka voivat näyttää pieneltä näpertelyltä mutta saattavat ilmentää haluttua suuntaa ja yhdessä viedä kohti tavoitteita.

Hyvä esihenkilötyö ja ns. palveleva johtajuus on johdettavien ymmärtämistä, kuuntelemista, sparrailua ja kannustamista. Myös toiveiden kuuntelua ja mahdollistamista. Mutta johtajan on katsottava kokonaisuutta ja toimittava strategian ja omistajatahdon mukaisesti kohti haluttua suuntaa. Silloin yksittäisten alaisten toiveisiin ja odotuksiin vastaaminen voi olla niiden kanssa ristiriidassa.

Arvostetun (ja myös kiistellyn) jalkapallovalmentaja José Mourinhon sanoin johtaja kuten jalkapallovalmentaja ei valmenna yksittäistä jalkapalloilijaa vaan jalkapallojoukkuetta. Toki johtaja samalla ”valmentaa” myös yksilöitä, mutta vastuu on koko porukasta.

Joskus johtajan on osoitettava suunta ja tehtävä ratkaisu vastoin yksittäisten henkilöiden näkemyksiä. Mitä palvelevampi johtaja, sitä suurempaa sisäistä toiveen ja pakon välistä ristiriitaa hän kokee tällaisella hetkellä.

 

Miksi johtajan kannattaa joskus mikromanageerata?

Johtajia syytetään usein huonoista päätöksistä tai ainakin huonosti valmistellusta päätöksenteosta. Toisaalta päättämätöntä johtajaa pidetään kaikkein huonoimpana. Johtamiseen kuuluu päätösten tekeminen. Johtajalla on oltava paksu nahka mutta samalla herkät tuntosarvet ja korvat auki, mutta pystyttävä tekemään epäkiitollisia ratkaisuja.

Ratkaisut tehdään siinä hetkessä vallitsevan tietämyksen pohjalta. Kaikkia taustoja ei aina voi avata, ja varsinkin yksittäisiin henkilöihin liittyvissä asioissa liikkumatila taustoittaa on kapea.

Jos päätöksenteko on suoraviivaista, aina joku kokee päätöksenteon liian nopeana tai ettei olla käyty tarpeeksi keskustelua tai että ”minun mielipidettä” ei ole kysytty. Jos taas päätöksentekokulttuuri on hyvin keskusteleva ja ajan kanssa pohdiskeleva, voidaan se kokea turhauttavana jahkaamisena ja johtaja näyttäytyä kyvyttömänä päätöksentekijänä.

Usein johtajaa syytetään myös mikromanageerauksesta ja samalla siitä, että ”minun työstäni pomo ei ymmärrä tarpeeksi”.  Mikromanageeraus koetaan voimakkaasti epämiellyttävänä, koska omaan työhön koetaan puuttuvan henkilön, joka ei tiedä työtehtävän tai asian kaikkia yksityiskohtia. Mutta kauempaa näkee kokonaisuuden ja joskus jotain mitä lähinäkö ei erota.

Lisäksi johdettava ei taas tiedä sitä näkymää, josta johtaja lähestyy asiaa, sillä yksittäisellä asialla voikin olla suuri merkitys strategisesti tai kokonaisuudelle. Yksittäisetkin teot isompana joukkona johtavat kohti haluttua suuntaa. Toisinaan johtajan on syytäkin puuttua yksittäisiin asioihin.

Ristiriidat ja niiden hallinta kuuluvat johtamiseen. Jos haluat henkisesti yksinäisen duunin, jossa epäonnistut varmasti ainakin jostakin näkökulmasta, aina joku on tyytymätön työhösi tai tapaasi tehdä sitä, työtäsi arvostellaan ilman että voit useinkaan avoimesti kertoa miksi asiat oli pakko tehdä niin kuin piti (ainakaan kaikilta osin) ja jossa vastaat aina viime kädessä muiden töistä ja tekemättä jättämisistä, on johtajan työ sinua varten. Johtajana et tunne olevasi fiksuutesi huipulla, etenkin asiantuntija-organisaatiossa alaisesi tietävät aina yksittäiset osa-alueet ja asiat paremmin kuin sinä.

Johtajuuden kiiltoa ei myöskään lisää se, että näiden asioiden sanominen ääneen koetaan marttyyrimäisyytenä ja epäjohtajamaisena valittamisena, sillä tämähän kaikki kuuluu johtamiseen. Siksi johtamisprofessori Alf Rehnin toteamus siitä, että johtaja aina epäonnistuu mutta se ei ole ongelma, onkin lohdullista. Johtajan hommaa en suosittele perfektionistille tai herkkähipiäiselle. Johtaja tarvitsee armollisuutta myös itseään kohtaan joka päivä.

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat:

  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018
  • Lukuisat keskustelut Mia Koro-Kanervan kanssa

 

Teos: ”Pinnan alla”, Irja Nuru 2021, 90x90cm, akryylimaali kankaalle. Tiedustelut www.instagram.com/irja_nuru

Lue lisää
Johtamisviestintä

Pitääkö puhumiselle sanoa joskus ”ei”?

Olemme aiemmissa teksteissä puhuneet Mariannen kanssa paljon viestimisestä, johdettavien kuuntelemisesta ja heidän perustarpeistaan tulla kuulluiksi, nähdyiksi ja arvostetuiksi. Olemme todenneet, että puhuminen ja kommunikointi ovat johtajan tärkeimpiä työtehtäviä ja dialogisen johtajuuteen kuuluu kyky kuunnella.

Mutta pitääkö johtajan aina jaksaa kuunnella ja keskustella? Voiko johtaja joskus sanoa keskustelulle ”ei”?

Kuunteleminen tekee hyvää

Ihmiset voivat hyvin, kun heitä kuunnellaan eikä ongelmien, epäselvyyksien tai vaikeuksien kanssa jätetä yksin. Luottamuksellisen keskusteluyhteyden synnyttäminen ja ylläpitäminen auttaa johtajaakin pysymään kartalla johdettavien jaksamisesta, kuormituksesta ja ylipäätään asioista, jotka vaikuttavat heidän hyvinvointiinsa ja mahdollisuuksiinsa suoriutua tehtävistään.

Luottamus synnyttää myös yhteyden, jonka avulla asioista kuulee yleensä hyvissä ajoin niin, että niihin pystyy reagoimaan ja hankalissa tilanteissa tarjoamaan apua ennen kuin mikään isompi riski, vahinko tai uupuminen realisoituu. Näistä lähtökohdista ajateltuna johtajan ei oikeastaan koskaan kannattaisi sanoa keskustelulle ”ei”.

Jaksamisen rajat

Kun suurella myötätunnolla kuuntelee ihmisiä, pyrkii ymmärtämään ja auttamaan, on kuitenkin vaarana, että johtaja uupuu itse. Kukaan ei pysty määräänsä enempää ottamaan ongelmia ja tunnekuormaa vastaan tai kantaakseen. Voi käydä niin, että hyvää tarkoittava auttamisenhalu ajaa johtajan itsensä myötätuntouupumukseen. Tunteet tarttuvat ja johdettavan tunteet muuttuvat myös johtajan tunteiksi.

Yleisesti ihmisillä, minullakin, on vahva uskomus siitä, että puhuminen ja kuuntelu auttavat aina. Kyseessä on kuitenkin uskomus, ei fakta, eikä se siten ole totta kaikissa tilanteissa ja kaikille. Silloin, kun keskustelu ja kuuntelu eivät auta, on syytä laittaa hommalle stoppi. Stoppi pitää laittaa joskus, vaikka ajattelenkin, että johtajan sietokyvyn pitää olla melko korkea.

Oman jaksamisen rajat voivat hahmottua esimerkiksi kysymällä itseltään, kuinka kauan keskustelu tekee todellisuudessa toiselle hyvää, onko keskustelun jatkaminen reilua ja tasapuolista muille ja ylipäätään asettamalla keskustelulle myös konkreettiset aikarajat.

Rajattomuus imee puoleensa rajojen ylityksiä, joten on hyvä olla tietoinen omasta voinnista ja sen rajoista ja myös oman ammatillisen roolin rajoista. Kaikille keskusteluille ei ole tarpeen antaa loputtomasti happea ja elintilaa. Johtajan pitää olla tietoinen siitä, että se, mihin kiinnitämme huomiota, kasvaa.

Teos: ”Kaiken yllä kaartuva taivas”, Irja Nuru 2021, 100x100cm, sekatekniikka kankaalle. Tiedustelut www.instagram.com/irja_nuru

Lue lisää
Yleinen

Työnantajamielikuva on yrityksesi kovinta pääomaa

Yrityksen tärkeintä sosiaalista pääomaa on työnantajamielikuva. Se on myös johtamisen onnistumisen mittari ja näkyy parempana tuottavuutena ja asiakkuuksien hoitona.

 

Työnantajamielikuva on kuin ikkuna yritykseen. Se on ihmisten mielikuva yrityksestä työnantajamielessä. Ikään kuin työnantajabrändi. Työnantajamielikuvalla yritys erottautuu muista. Siihen kiteytyy yrityksen identiteetti.

Usein työnantajamielikuvan ajatellaan houkuttelevan uusia työntekijöitä. Toki se helpottaa rekrytoinnissa. Tärkeintä mielestäni kuitenkin on, että se kiinnittää nykyiset osaajat yritykseen ja saa heidät tekemään parastaan. Työnantajamielikuvaan vaikuttavat tekijät sitovat osaajat työpaikkaansa usein paremmin ja pitkäkestoisemmin kuin palkankorotukset.

Työnantajamielikuva ilmentää hyvää johtajuutta ja hyvää työnantajuutta. Se kumpuaa työpaikan kulttuurista ja joka päiväisistä tekemisistä, työntekijäkokemuksesta, työhyvinvoinnista, viestinnästä ja myös johtajuudesta.

Työnantajamielikuva ei olekaan jotain päälle liimattua kaunisteltua höttöä, vaan se muodostuu arjesta ja myös avoimesta, luottamusta herättävästä ja pitkäjänteisesti johdonmukaisesta viestinnästä. Todellisuuden ja sanojen on vastattava toisiaan. Hyvä työnantajamielikuva rakentuu askelittain ja vain todellisista kokemuksista. Iso riski on, jos epäonnistuu odotusten lunastamisessa.

Kun työnantajamielikuva on kohdillaan viihtyvät osaajat töissä, he ovat motivoituneita ja pyrkivät kohti yhteisiä tavoitteita. He ovat innostuneita ja ylpeitä työstään ja työnantajastaan. He myös puhuvat hyvää työstään ja työnantajastaan lähipiirilleen ja verkostoilleen. Näin he toimivat yrityksen työntekijälähettelijöinä levittäen yrityksen hyvää mainetta. Henkilöstön osallistaminen työnantajamielikuvan rakentamiseen ja jakamiseen siis kannattaa.

 

Mittarina avoimien hakemusten määrä

Hyvä työnantajamielikuva on parasta markkinointia ja asiakkuuksien hoitoa sekä myynnin ja tuottavuuden kasvattamista. Se antaa sijoitetulle pääomalle paremman tuoton. Tästä on monia tutkimuksia.

Työnantajamielikuva ei ole ainoastaan isojen yritysten juttu, vaan pienillä ja tuntemattomilla yrityksillä on erityinen tarve hyvälle työnantajamielikuvalle, kun kilpaillaan osaajista. Suomessa kilpaillaan osaajista monilla muillakin kuin it-alalla. Kova kisa osaajista on esimerkiksi isännöinnissä.

Hyvällä työnantajamielikuvalla saadaan houkuteltua sopivampia hakijoita avoimiin työpaikkoihin ja se myös muuten helpottaa rekrytointia. Hyvä mittari on se, kuinka paljon yritykseen tulee avoimia hakemuksia.

Kun työnantajamielikuvaa luodaan, on hyvä miettiä ja kysyä henkilöstöltä ainakin seuraavia kysymyksiä:

  • Keitä me olemme?
  • Miksi olemme ylpeitä täällä työskentelystä?
  • Mikä tuottaa iloa ja innostaa?

Vastaukset näihin työnantajamielikuvan keskeisempiin kysymyksiin voi tarinallistaa ja luoda me-henkeä.

Kun rakennetaan hyvää työnantajamielikuvaa tai kurotellaan kohti sen parantamista entisestään kannattaa kiinnittää huomiota johtajuuteen. Hyvästä johtamisesta ja esihenkilötyöstä saa selvää kilpailuetua kisassa osaajista: Mitä kovempi osaaja, sitä enemmän on painoarvoa hyvällä johtajuudella rekrytoinneissa ja osaajien pitämisessä.

Johtaja, miten varmistat yrityksenne osaajien pysyvyyden ja innostuksen? Entä kuinka pärjäätte kilpailussa talenteista?

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Huittinen, Hanna-Riikka Heikkilä 2012

Lue lisää