Yleinen

Miksi Teams-maratoneissa nuutuu?

Korona-ajan työnteko pääosin kotitoimistolla tuntuu jatkuvalta Teams-maratonilta. Kun spontaaneja kohtaamisia työarjessa ei ole, pitää kaikkeen varata Teams-palaveriaika. Päivät kuluvat Teams-palaverista toiseen, jossa täytyy keskittyä enemmän kuin livekohtaamisissa sanattoman viestinnän ollessa vähäistä. Se on raskasta ja uuvuttavaa.

Läppärin ruudulta kollegan tai asiakkaan kasvoilta sanattoman viestinnän tulkinta ei ole helppoa. Isommissa palavereissa sanatonta viestintää ei ole juuri lainkaan.

Tunnustan, minua uuvuttaa ja jopa toisinaan hieman masentaa jatkuva Teams-maraton. Enkä ole ainoa. Eräs tuttu tunnisti saman ja kertoi, että hänestä tuntuu ruudun eri muodoissaan, läppärin tai puhelimen, olevan koko ajan läsnä niin töissä ja vapaalla.

Jatkuva keskittyminen on uuvuttavaa: Mitä hän oikein sanoikaan? Keskustelun seuraaminen vaatii jatkuvaa tarkkaavaisuutta ja ajatuskin helpommin karkailee. Puheenvuoron saaminen on vaikeaa erityisesti niin ettei puhu kenenkään päälle. Käsi ylös -toiminto ei aina auta. Palaverien veto etäyhteyksin vaatii myös palaverin koollekutsujalta fasilitaattorin taitoja.

Teams-puhe vaatii kovempaa äänen käyttöä. Silmätkin rasittuvat. Etäkokoustamisen välissä ei ole siirtymisiä paikasta toiseen, jolloin ei ole aikaa asioiden miettimiselle palaverien ja työtehtävien välissä. Kun palavereissa tulleita asioita ei ehdi kunnolla pohtia omassa mielessään ennen seuraavia kokouksia ja hommia, tulee helpommin unohduksia.

Etäkommunikaatio haastaa myös aivojen jaksamisen. Fysiologisesti 100-prosenttinen etätyö ei täytä aivojen perustarpeita ja se aiheuttaa nuutumista, totesi Mia Koro-Kanerva tämän blogin edellisessä kirjoituksessa.

 

Etätyö haastaa erityisesti esimiesten jaksamisen

Täyden etätyö-ajan on todettu rasittavan erityisesti esimiehiä. Tämänkin tunnistan. Vaikka asiantuntijatyössä yhä enemmän vaaditaan itseohjautuvuutta ja oman työn hallintaa, ei se tarkoita, että esihenkilö voisi jättää alaisensa oman onnensa nojaan. Itseohjautuvuuteen on annettava välineet ja pohja toteuttaa sitä.

Kun luonnollisia arjen kohtaamisia ei ole, on hyvä olla jatkuvasti yhteydessä alaisiin kysyäkseen mitä kuuluu ja miten menee.  Vaikka esihenkilöstä tuntuu, että päivittäin tukee ja on yhteyksissä tiimiläisiin, voivat he kuitenkin kokea sen riittämättömäksi.

Jotkut saattavat myös ajattella, etteivät halua turhaan rasittaa esihenkilöään omilla asioillaan. Kun kasvotustenkin uupumuksen tunnistaminen on vaikeaa, on se Teamsillä ja puhelimella hyvin vaikeaa. Tunteiden osoittaminen toiselle ei ole etänä ainakaan helpompaa.

Kun nopeaa korona-ajan vaativaa muutosta johdetaan etänä, on se tavallista raskaampaa. Kuinka etäyhteyksin motivoida ja sitouttaa henkilöstöä tarvittaviin uudistuksiin ja toimintatapojen viilauksiin? Kuinka ylläpitää hyvää yhteishenkeä ja organisaatiokulttuuria? Miten voidaan yhdessä etänä innovoida ja kehittää uutta?

Täysin etänä tapahtuva työskentely onkin Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -seurantatutkimuksen mukaan kuormittavaa erityisesti esihenkilöille. Johtajille ja lähijohdolle etätyö on lisännyt työkuormaa: uudelleen on mietittävä töiden järjestelyyn, tiedonkulkuun ja yhteydenpitoon liittyviä toimintatapoja sekä varmistaa, että työt pysyvät mielekkäinä ja prosessit sujuvina.

Johtaja ja esihenkilö, muistathan huolehtia omasta jaksamisestasi myös Teams-maratonin keskellä!

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä olivat muun muassa:

Teos: Jamilla Heiskanen, Roihu 2020

Lue lisää
Yleinen

Nujertaako etätyö ihmisaivot?

Miksi tuntuu, että tässä koronan aiheuttamassa etätyössä ihmiset ovat nuutuneita ja puhutaan jo etätyöapatiasta? Vastauksia etsitään työnkuvan muuttumisesta, työn vapaa-ajalle valumisesta aina siihen, että kivat työhyvinvointipäivät ovat kaventuneet kelmeän ruudun kajoon.

Toisaalta suhtautuminen on kovin kaksijakoista. Toiset ovat onnellisia autonomiasta ja täydellisestä rauhasta, jonka etätyö mahdollistaa. Toisia tuskastuttaa yksinäisyys ja rämpiminen Teams- ja sähköpostikaaoksessa ilman yhdessä onnistumisen tunnetta.

Väitän kuitenkin, että 100-prosenttinen etätyö ei täytä aivojen perustarpeita ja on siksi isoimpia syitä nuutumiseen.

Aivot ovat tietynlainen ”ihmissuhdesimulaattori”, joka pohtii ihmissuhteisiin liittyviä uhkia ja palkkioita ja joka kokee palkintoina mm. nähdyksi tulemisen tunteen, ryhmään mukaan ottamisen ja toisen hyväksyvän katseen.

Evoluutio on vienyt aivojen toimintaa koko ajan sosiaalisempaan suuntaan. Tutkimukset osoittavat, että sosiaalisten kontaktien tarve on ihmisessä sisäänrakennettua ja sitä on alettu pitää yhtä tärkeänä perustarpeena kuin mitä tarvehierarkian eloonjäämisen kannalta olevat perustarpeet, nälkä ja jano, ovat. Tämän havainnon sovellus työelämässä ja johtamisessa on mullistava.

Työn kannalta ajateltuna fyysisen läsnäolon tarve, toisten näkeminen ja hyvät ihmissuhteet työpaikalla eivät ole vain mukavaa höttöä vaan hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden perusta.

Sosiaalinen hylkääminen tai eristäminen näkyy aivoissa suunnilleen samalla tavalla kuin fyysinen kipu. Vaikka etätyössä ei tietenkään (toivottavasti!) hylätä tai eristetä ketään, on erillään olemisen ja fyysisen läsnäolon puutteen vaikutus samansuuntainen.

Sosiaalinen hylkääminen on uhka hyvinvoinnille, koska aivoissa on prosessori, joka kääntää hylkäämisen tai hyväksymisen tunteet itsetunnoksi. Jos ihminen kokee itsensä hyväksytyksi ja saa sosiaalista tukea, hänen itsetuntonsa on parempi, hän on luovempi ja tuotteliaampi ja hän kestää paremmin henkisiä vastoinkäymisiä ja päinvastoin.

Esimiesten ja työyhteisöjen on tärkeää keksiä, miten fyysisen läsnäolon puutteen aiheuttamia negatiivisia vaikutuksia voitaisiin vähentää. Tässä auttaa ymmärrys siitä, miten aivot toimivat ja mikä synnyttää hyvinvointia.

Kehuminen ja kiittäminen, huomion osoittaminen, tiivis yhteydenpito, kasvotusten annettava myötätuntoinen puhe ja palaute, kuulumisten kysyminen ja arvostetuksi tulemisen tunteen synnyttäminen nousevat työhyvinvoinnin edistämisen arsenaalissa entistä tärkeämpään rooliin.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä olivat muun muassa:

  • Helena Åhman 2014. Mielen johtaminen organisaatiossa.
  • Barbara Fredrickson 2014. Love 2.0. Creating Happiness and Health in Moments of Connection.
  • Minna Huotilainen & Katri Saarikivi 2018. Aivot työssä.

Teos: Marianne Nieminen 2020, yhteydenotot Instagram @nieminenmarianne ja sähköpostilla maalattua11@gmail.com

Lue lisää
Lean

Lean johtajalla riittää parannettavaa

Mitä jos johtajat ja johtajuus nähtäisiin sankaritarinoiden sijaan keskeneräisinä, mutta kehittyvinä ja jatkuvasti oppivina sekä inhimillisinä ja myös erehtyvinä? Missä ovat johtamisen epäonnistumisen tarinat, edellisessä tämän blogin kirjoituksessa kysyttiin.

Epäonnistumisen näkeminen lahjana  avaa näkökulman tarkastella johtajuutta leanina jatkuvan parantamisen ja oppimisen prosessina. Se vaatii johtajalta ammatillista itsetuntoa ja rohkeutta hyväksyä oma keskeneräisyys ja valmiutta jatkuvaan oman johtajuuden arvioitiin, palautteen vastaanottamiseen, kehityskohteiden tunnistamiseen ja priorisointiin sekä toiminnan jatkuvaan parantamiseen ja kyseenalaistamiseen.

Toisaalta johtajuuden näkeminen jatkuvan parantamisen leanina prosessina, inhimillistää johtamista: johtajan ei tarvitse olla valmis eikä pidä käpertyä täydellisyyden illuusioon.

Kun johtamisessaan laittaa perusasiat kuntoon eli lean-termeillä Minimum Viable Product, MVP, on jo pitkällä. Jotta voi rakentaa hyvän johtamisen MVP:n on keskityttävä siihen, mistä hyvä johtajuus rakentuu ja mitkä ovat ne välttämättömyydet, jota tyydyttävät perustarpeet hyvälle johtajuudelle.

Hyvän perustan päälle on helpompi rakentaa lisää hyvää johtajuutta. Kunhan ei haukkaa liian isoja paloja kerralla vaan etenee pienin askelin, baby steps.

Lean johtaja ei asetu alustalle, vaan on avoin palautteelle ja haluaa tavoitella parempaa ja täydellisyyttä tietäen, ettei kukaan siinä koskaan täysin onnistu. Muuttuvassa maailmassa myös johtajuus ja siihen kohdistuvat vaatimukset muuttuvat koko ajan: jatkuvalla parantamisella tavoiteltava johtajuuden ihanne on myös jatkuvassa murroksessa.

 

Yhdessä ratkaisuja monimutkaisen maailman ongelmiin

Maailma ja johtajuuden toimintaympäristö ovat yhä monimutkaisempia. Monimutkaisiin ongelmiin eivät vanhan maailman ratkaisut usein tepsi.

Kun etsitään uusia ratkaisuja, on kokeilukulttuurin ja dialogin avulla otettava koko organisaation osaaminen, näkemykset ja kyvyt käyttöön. Johtaja kokoaa moninaisen kyvykkyyksien joukon ratkaisemaan yhä kompleksisempia haasteita. Johtajan tehtävä ei antaa ole ratkaisuja ja valmiita vastauksia, vaan haastaa löytämään niitä.

Tämä vaatii myös koko organisaatiolta uudenlaista suhtautumista johtajaan ja johtajuuteen: kaikkien on oltava jatkuvasti valmiita yhdessä löytämään uudenlaisia tapoja toimia ja ratkaisuja. Ei pidä odottaa johdolta valmiita vastauksia vaan yhdessä kurottaa dialogin ja kokeilujen kautta niitä kohti.

 

Lean johtajan MVP

Millainen sitten olisi leanin johtajan MVP eli johtajuuden 1.0, ”toiminnallisuuslistaus”, joka olisi hyvä lähtötaso kehittämiselle ja parantamiselle?

Lähtökohtana pitää olla ymmärrys siitä, että toimitaan monimutkaisessa maailmassa, jossa muutos on jatkuvaa ja jossa ratkaisuja voidaan hakea vain monipuolisiin osaamisiin ja kyvykkyyksiin pohjautuvan yhteisen dialogin kautta.

  • Toimii oikeudenmukaisesti, empaattisesti, avoimesti, rehellisesti, johdonmukaisesti ja uskoen ihmisten hyvyyteen
  • Uskaltaa olla sopivissa kohdin myös rohkea, kyseenalaistaa tekemisiä ja ”totuuksia” mutta kuitenkin yhteisiin arvoihin ja pelisääntöihin nojautuen
  • Motivoi, kannustaa, innostaa ja mahdollistaa hyvän työn tekemisen
  • Fasilitoi sekä mahdollistaa alustan osallistavalle ja itseohjautuvalle innovoinnin kulttuurille sekä avoimelle ja innostavalle organisaatiokulttuurille
  • Antaa turvallisen ympäristön kokeilukulttuurille: kokeiluihin kuuluu myös se, että välillä mokataan ja mokista on tärkein oppia

Mitä muuta sinusta lean johtajan MVP:hen kuuluu?

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä mm. : Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen, Vartiainen, Raisio (toim.); Startup Way – Kokeilukulttuurin johtaminen, Eric Reis.

Teos: Saija Starr, Minun maailmassani tuuli kääntyy äkisti, 2020, tiedustelut saijastarr.com

Lue lisää
Yleinen

Sankarijohtajan paradoksi

Johtajuus on ihannoitua niin tosielämässä kuin kirjallisuudessa. Johtaja esitetään tyypillisesti sankarina. Johtajan tehtävä on saada aikaan tuloksia, onnistua ja häntä ihannoidaan tulostensa kautta. Silloinkin, kun puhutaan epäonnistumisista, ne esitetään askelmina, jotka kuitenkin lopulta johtavat onnistumiseen.

Sankarikuvasta on pitkälti seurannut se, että johtajuus nähdään tavoiteltavana, ihailtuna, ideaalisena tehtävänä ja kunniana, joka jollekin superyksilölle suodaan. Joillain työpaikoilla näin toimitaan edelleen: annetaan johtajan tai esimiehen pesti palkintona hyvästä työstä, miettimättä, onko henkilöllä oikeasti kyvykkyyksiä johtaa.

Tällainen ajattelu tukkii sellaisten ihmisten tien johtajaksi, jotka eivät välttämättä ole asiantuntija-superstaroja, mutta jotka voisivat erilaisilla johtamiskyvykkyyksillä räjäyttää pankin – saada organisaatiosta jotain aivan ennennäkemätöntä ulos.

Missä ovat tarinat johtamisen epäonnistumisista?

Johtajuuden glorifioinnissa on ilmeisiä ongelmia. Kukaan, johtajakaan, ei voi oikeasti olla kaikkivoipa, erehtymätön ja täydellinen supersankari. Sankaritarinat esitetään usein myös lineaarisesti. Ne kirjoitetaan jälkeenpäin ja tarina saadaan näyttämään siltä kuin tietyt valinnat aikajanalla olisivat vääjäämättä johtaneet menestyksekkääseen lopputulokseen.

Tarinoista puuttuvat ne, jotka tekivät samanlaisia ”oikeita” valintoja, mutta joista ei silti seurannut menestystä. Toisaalta tarinoista puuttuvat myös ne, jotka tekivät vääriä valintoja eivätkä onnistuneet ollenkaan. Olisi raikasta ja opettavaista lukea sellaisista.

Väistämättä on niin, että siinä päätösten ja valintojen viidakossa, jossa johtajat ovat, ei voi aina tehdä oikeita ratkaisuja. Vääristä ratkaisuista seuraa yleensä epäonnistuminen.

Epäonnistumiseen voi suhtautua välttämättömyytenä, lahjana, josta voi oppia ja asiana, jonka jälkeen yksinkertaisesti vain mennään eteenpäin.

Epäonnistumisten myöntämiseen ja inhimillisyyden näyttämiseen voi suhtautua myös johtajuuden voimavarana. Ne nimittäin nostattavat tutkimusten mukaan johdettavissa luottamusta ja sitoutuneisuutta johtajaan.

Tässä blogissa on tarkoitus riisua johtaminen, palastella se osiin ja tarkastella, millaista se arjen aamukahvipöydässä ja käytäväkierroksella on. Näkökulma on inhimillinen, mutta tuloksellinen. Tekstit perustuvat tutkimukseen ja johtajien omaan ääneen. Millainen johtaminen saa todellisuudessa aikaan ihmisten hyvinvointia ja samalla tuottavuutta ja kaikkensa antamista? Tervetuloa mukaan tutkimusmatkalle.

 

Teos: Camilla Vuorenmaa, Goalkeeper 2018, painting and carving on wood, kuvaaja Jussi Tiainen, tiedustelut Helsinki Contemporary

Lue lisää