Category

Vastuullinen johtaminen

Vastuullinen johtaminen

Työpaikan kulttuuri rakentuu ihmisistä ja päätöksistä

Kun rekrytoin uutta osaajaa, mietin toki hänen osaamistaan mutta yhä enemmän häntä ihmisenä. Millainen kollega, tiimin ja työyhteisön jäsen hän olisi? Entä johdettava? Mitä hän toisi työyhteisöömme ja miten hän sopisi joukkoon? Millaisella asenteella hän asioihin suhtautuu?

Johtaminen ja esihenkilötyö, työhyvinvointi ja viihtyminen ja yrityskulttuuri nähdään meillä Isännöintiliitossa jatkuvan kehittämisen kohteina. Tärkeää on myös henkilöstön kehittäminen ihmisiä ja osaajina.

Työpaikan kulttuuri rakentuu päätöksistä, mutta myös orgaanisesti arjessa. Avointa, keskustelevaa ja luottamuksellista kulttuuria pystytetään ja ylläpidetään kaikki yhdessä.

Parhaimmillaan työyhteisön välisellä jatkuvalla dialogilla ja osallistamisella parannetaan työyhteisön käytänteitä ja kulttuuria. Meillä Isännöintiliitossa on kirjattu työnantajalupauksemme ja yrityskulttuuri (katso alla). Kulttuurikirjaus ei ole johdon toive, vaan henkilöstön yhdessä kirjaama. Sitä hyödynnetään meillä rekrytoinneissa ja uusien osaajien perehdytyksessä

Tarvitaan myös johdon sitoutumista kulttuurin rakentamiseen ja sen rakentumista edistäviä päätöksiä. Parhaita työpaikkoja (Great Place to Work -tutkimus) on tietoisesti pystytetty. Hyvä työnantajuus ei ole siis sattumaa vaan johdon arvovalinta.

Hyvä työkulttuuri tukee hyvää johtajuutta. Innostava kulttuuri tuottaa inhimillistä pääomaa (osaaminen, ammattitaito, into, yhteisöllisyys ja tuotantokyky). Ihmiset ovat tärkein strateginen investointi ja kilpailuetu. Se edellyttää uudenlaisia johtamistaitoja ja panostuksia hyvään työpaikan kulttuuriin.

 

Hyvä työpaikka innostaa ja lisää osaamista

Hyvä työpaikan kulttuuri tukee jaksamista ja viihtymistä työssä. Merkityksellisyys ja innostavuus, johtamisen oikeudenmukaisuutta ja kulttuurin moniarvoisuus ovat yhä tärkeämpiä tekijöitä monelle työssä.

Panostukset työpaikan hyvään kulttuuriin on selvitysten mukaan merkittävä tuotantotekijä ja jopa ratkaiseva tekijä organisaation menestykselle. Tuottavuus kehittyy, kun johtaminen ja esihenkilötyö, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit tukevat saumattomasti toisiaan sekä kun tiimit toimivat yhdessä toistensa vahvuuksia hyödyntäen.

Oikeanlainen kulttuuri myös tukee esihenkilöitä kehittymään hyviksi johtajiksi ja tuo johtamiseen tavoitteellisuutta. Se on johtamisen käytäntöjen kehittämistä. Yksinkertaistetusti kulttuuri on sitä, miten organisaatiossa on tapana toimia.

Mielekkään työkulttuurin rakennusaineet:

  • Valitseminen: Rekrytoidaan oikeanlaiset ihmiset, joilla on kyky kasvaa organisaation mukana.
  • Innostaminen: Kukin näkee oman työn merkityksen yhteisten tavoitteiden kannalta. Rohkaistaan toimimaan yhdessä.
  • Viestiminen: Jaetaan jatkuvasti tietoa. Johto viestii esimerkillään avoimesti.
  • Kuunteleminen: Johto tekee itsestään helposti lähestyttävän ja rohkaisee henkilöstöä dialogiin.
  • Kiittäminen ja juhlistaminen: Luodaan huomioinnin kulttuuria sekä palkitaan hyvästä työstä ja ylimääräisistä ponnisteluista. Juhlistetaan yhteisiä saavutuksia vahvistaen menestyksen kulttuuria.
  • Kehittyminen: Luodaan jatkuvan oppimisen kulttuuri, jossa voi kehittyä ammatillisesti ja ihmisinä.
  • Välittäminen: Vastataan tarpeisiin työn ja muun elämän tasapainottamiseksi.
  • Jakaminen: Yhteisten ponnistelujen tulokset jaetaan anteliaasti ja reilusti myös ympäröivään yhteiskuntaan.

Hyvän työpaikan kulttuuri ei tupsahda itsestään, vaan sitä rakennetaan ja vaalitaan tietoisesti ja yhdessä!

**
Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

  • Hsieh Tony, Delivering Happiness, Business Plus, England, 2010
  • Järvinen Kati, Työn mielekkyyden johtaminen: Käytännön opas, Talentum Media Oy, Print Best Viro, 2014
  • Kaijala Markku ja Tolvanen Riitta, Henkilöstö – Strateginen investointi, Kauppakamari, Printon Viro, 2020
  • Koipijärvi Terhi ja Kuvaja Sari, Yritysvastuu 2.0. – Johtamisen uusi normaali, Toinen uudistettu painos, Kauppakamari, Printon Viro, 2020
  • Ristikangas Vesa ja Ristikangas Marjo-Riitta, Valmentava johtajuus, Alma Talent, 2018
  • Rossi Asta Kulttuuristrategia 2, Kauppakamari, 2015
Lue lisää
Vastuullinen johtaminen

Saako palkka ihmisen lentoon?

Palkan merkitys työn motivaattorina on ollut viime vuosina laskeva. Vaikka palkan voidaan katsoa olevan osoitus pätevyydestä, se motivoi, sitouttaa ja lisää tyytyväisyyttä, on työn sisällöllä ja merkityksellisyydellä koko ajan isompi arvo.

Viimeisimmän työolotutkimuksen mukaan 15–67-vuotiaista palkansaajista 61 prosenttia (naiset 69 %, miehet 53 %) piti työn sisältöä ehdottomasti tai jossain määrin tärkeämpänä kuin palkkaa, kun vuonna 1984 näin ajatteli 48 prosenttia palkansaajista. Myös palkitsemisjärjestelmän oikeudenmukaisuudella on suuri merkitys työntekijän motivaatiolle. Sekin korostaa työntekijän tunnetasolla olevien asioiden merkitystä motivaatiolle euroja enemmän.

Ei voi sanoa, etteikö palkka, palkankorotukset ja tulospalkkiot olisi tärkeitä tekijöitä ja etteikö se aiheuttaisi ongelmia, jos niiden osalta esiintyy epäoikeudenmukaisuutta tai vääristymää. Motivoinnin näkökulmasta nämä ovat kuitenkin niin sanottuja ulkoisia tekijöitä ja ulkoisiin tekijöihin keskittymällä ei lisätä aitoa innostuneisuutta, sitoutumista, hyvinvointia tai merkityksellisyyden tunnetta ja saada aivoja voimaan hyvin. Siksi on ymmärrettävä, mikä ihmistä (ja aivoja) todellisuudessa motivoi, jotta paras mahdollinen potentiaali saadaan esiin.

Palkka vai moninaisempi kompensaatio?

Organisaatio sijoittaa aina jonkun osuuden tuloistaan henkilöstön palkkakustannuksiin. Perinteisesti on tavattu ajatella, että se euromäärä, mikä palkkoihin menee, on työnantajan koko kompensaatio työntekijöiden työpanoksesta. Voisiko kuitenkin ajatella, että työnantajan kompensaatio koostuisikin palkkojen lisäksi niistä euroista, jotka työnantaja sijoittaa ulkoisten tekijöiden lisäksi sisäisiin tekijöihin? Palkkatason ei tarvitse olla kaikista korkein mahdollinen, jos työntekijä saa kompensaationa hänelle merkityksellisiä muita asioita ja työntekijä kokee tämän kokonaisuuden oikeudenmukaiseksi.

Meillä Isännöintiliitossa ajatellaan henkilöstökuluja tällaisen kokonaiskompensaation näkökulmasta. Palkan tulee olla oikeudenmukaisella tasolla suhteessa työntekijän osaamiseen ja työpanokseen, mutta myös toisiin työntekijöihin. Palkan lisäksi meillä on vakiintunut tapa antaa lounasetu, virkistysetu ja puhelinetu. Miellän melko samanlaiseksi vakiintuneiksi ”palkanosiksi” myös muut toimivat, työhön sopivat ja tehokkaat työvälineet sekä tehokkaan ja monipuolisen työterveyshuollon. Jälkimmäinen on muuten osoittautunut työnantajan näkökulmasta yhdeksi kannattavimmista investoinneista: se oikeasti ennaltaehkäisee työpoissaoloja. Mutta oikeasti innostaakseen ja sitouttaakseen työntekijää palkan kannattaa olla muutakin kuin edellä mainitut.

Oikeasti motivoiva palkkamalli

Mutta mihin muuhun satsaamme Isännöintiliiton ”palkkaeuroja” rahana tai aikana? Muun muassa työntekijöiden perehdyttämiseen kunnolla, kouluttamiseen ja jatkuvaan yhdessä oppimiseen, hyvään työergonomiaan toimistolla ja siihen, että jokainen voi liikkua työajalla tunnin viikossa. Joustamme työsopimuksissa elämäntilanteiden mukaan, on se sitten perhetilanne, fyysinen kunto tai halu opiskella ja oppia uutta. Bonukset meillä annetaan lähtökohtaisesti aina palkallisena vapaana.

Meillä on myös aktiivinen tyhy-porukka (Flow-ryhmä), joka järjestää monipuolisten työhyvinvointipäivien lisäksi erilaisia kannustimia liikkumiseen, esim. lajikokeiluja. Vietämme kerran kuussa työyhteisöpäivää, jolloin kaikki ovat livenä toimistolla ja aloitamme työpäivän yhteisellä aamiaisella ja kuulumisten vaihdolla. Järjestämme kerran kvartaalissa omin voimin parin tunnin työhyvinvointisession, jolloin joku meistä alustaa sovitusta aiheesta, kuten kiireen tunteen nujertamisesta, ja työstämme aihetta yhdessä keskustellen. Esihenkilöt varaavat myös joka viikko aikaa omien tiimiläistensä tukemiseen.

Ajattelen kaikkia näitä asioita työsuhde-etuina, niinä asioina, joihin työantaja satsaa euroja ja tarjoaa ne kompensaationa työntekijän työpanoksesta. Se, mistä pidän tässä kokonaisuudessa aivan erityisesti, on se, että vaikka laitamme niihin rahaa (ulkoinen tekijä), ne puhuttelevat työntekijöiden sisäisiä tekijöitä. Tällaisella ”palkkamallilla” saadaan aikaan sitoutuneisuutta, työhyvinvointia, jaksamista ja intoa hoitaa hommat parhaalla mahdollisella tavalla.

 

Lue lisää
Tunteet, Työhyvinvointi, Vastuullinen johtaminen

Hyvinvointi-pelleily työajalla tuottaa tulosta!

Meillä on superkivaa ja me myös näytetään se! Miksi piilotella työpaikan mukavaa yhteishenkeä ja työnantajan panostuksia omien ihmisten hyvinvointiin myös työajalla?

Onhan se ärsyttävää, jos vain muilla työpaikoilla on hauskaa ja jopa hulvattoman oloista töissä. Mitä ihmettä?! Kehtaavat vielä julkisesti paljastaa, että työaikaa kuluu hömpötellessä. Eikös töissä olla tekemässä duunia ja kaikenlainen hömpötys voidaan hoitaa vapaa-ajalla?

Perinteisemmän työkäsityksen mukaan töissä tehdään töitä vaikka hampaat irvessä ja vapaa-ajalla toivutaan työstä. Uudenlainen ja usein nuorempien käsitys työstä ja työntekemisestä on moninaisempi: töissä saa ja pitää viihtyä, töiden tuloksellisuutta mitataan ennen kaikkea laadussa määrän sijaan ja töissä pitäisi olla lisäksi mukavaa yhdessä tekemistä ja arjen extraa.

 

Hömpöttely vaikuttaa viivan alle

Hömpöttely työajalla tietysti maksaa hömpöttelyt ja henkilöstön työaikaa. Kyse ei ole kuitenkaan lapsellisesta pelleilystä vaan kivan tarjoaminen työpaikoilla sekä yhteishenkeen ja hyvinvointiin panostaminen on myös taloudellisesti ja toiminnallisesti ERITTÄIN kannattavaa. Tämän vahvistavat sekä kansainväliset että kotimaiset tutkimukset.

Sekä muuten myös meidän viime vuoden toimintamme yhteenveto ja tilinpäätöksemme Isännöintiliitossa. Kun me Isännöintiliitossa aloitimme panostamaan vahvemmin ja moninaisemmin henkilöstön hyvinvointiin ja silloin tällöin hömpöttelyyn, on kannattavuus ja tehokkuus per työntekijä noussut. Myös liikevaihto per työntekijä on kohonnut. Mutta eritoten saamme näin todella paljon asioita aikaan.

Kun asiantuntijatyössä ihmiset ovat suurin investointi ja heidän kapasiteettinsa, mielentilansa, luovuutensa, ongelmanratkaisukykynsä ja yhteistyötaitonsa ovat tuloksen raaka-ainetta, on hyvinvointi- ja kiva-panostuksilla vahva panos-tuotos-ulottuvuus. Jos ihmisistään haluaa parhaan irti, kannattaa johtajan tarjota ihmisilleen viihtyvyyden ja motivaation buustereita.

 

Innostus näkyy työn tuloksissa

No miksi töissä saa ja pitäisi viihtyä? Viihtyminen lisää motivaatiota ja ylipäätään sitoutumista työhön: työt tehdään laadukkaammin, fokusoidummin ja innostuneena hetkittäin isonkin työkuorman jaksaa hoitaa.

Yhteinen kiva työpaikalla lisää myös tiimihenkeä ja kollegoiden keskinäistä ymmärrystä ja auttamista. Nykyään asiantuntijatyö on yhä enemmän tiimityötä: yhdessä ratkotaan ongelmia ja luodaan uutta. Myöskään harvan työtehtävän, ainakaan isomman, saa hoidettua ihan täysin itse ilman kollegoiden jeesiä.

Tällöin yhdessä tekemisen taidoilla ja halulla sekä yhteisellä fiiliksellä on paljon merkitystä.

Me Isännöintiliitossa panostetaan yhteiseen kivaan ja työssä viihtymiseen, koska siten me saamme yhdessä paljon aikaan.

Meillä henkilöstö on tiiviisti mukana hyvinvointi- ja viihtymisasioiden kehittämisessä. Henkilöstökyselyissä nousseita haasteita on ratkottu yhdessä ja henkilöstöedustajien omia ratkaisuehdotuksia on toteutettu ja kokeiltu.

Viime vuoden henkilöstökyselyissä nousi esiin, että monen keho ja mieli tarvitsisi liikettä kognitiivisesta rasituksesta palautumiseen ja istumalihaksia kuormittavan asiantuntijatyön vastapainoksi. Siksi kokeilemme tänä vuonna, että jokainen saa käyttää tunnin työaikaa liikuntaan viikossa. Välillä käytämme tuon tunnin yhteiseen liikuntahetkeen eri lajikokeilujen parissa. Johtajana onkin mielenkiintoista nähdä jonkin ajan kuluttua, miten liikuntatunti on vaikuttanut meidän ihmisten työhyvinvointiin, motivaatioon ja työn tuloksiin.

Uskominen hömpöttelyn ja kaikenlaisen kivan voimaan ei ole pehmoilua! Se on investointi, joka tuottaa hyvää toiminnallista ja taloudellistakin tulosta!

Lue lisää
Johtamisviestintä, Työhyvinvointi, Vastuullinen johtaminen

Pyhä työnantajalupaus

Kaikissa pöhinä-yrityksissä kuuluu olla työnantajalupaus. Mieluiten säpäkän erottuva, houkutteleva ja kuitenkin aito. Mieluiten sekä työntekijöiden, johdon, asiakkaiden, sidosryhmien ja kylänmiesten kanssa tehty. Ja mieluiten sellainen, että siinä on käytetty mielikuvitusta, nokkeluutta ja se kulkee samassa värikoodatussa linjassa strategian ja brändilupauksen ja näiden visuaalisen ilmeen kanssa.

Uuh. Uuvuttaa jo lukea moista. Ymmärrän, että konsultit tarkoittavat hyvää määritellessään ja ohjeistaessaan tätä kaikkea, mutta jään miettimään, eikö vähemmän ja oikeasti aitoa riittäisi.

Isännöintialalla ei juuri ole tavattu antaa työnantajalupauksia. Monella yrityksellä ei välttämättä ole edes strategiaa saatikka virtaviivaista brändilupausta. Tästä huolimatta rohkenen suositella jokaiselle isännöintialan yrityksille (ja tietenkin ihan kaikille muillekin!) työnantajalupauksen tekemistä. Eikä siitä tarvitse tehdä liian vaikeaa.

Lupaus yhtenäistää johtamista

Meillä Isännöintiliitossa lupaus tehtiin, koska haluttiin kirjata ylös, mitä meillä työskentelevillä ja meille rekrytoitavilla on lupa odottaa. Emme lähteneet kurkottelemaan kuuta taivaalta tai hienostelemaan vaan kirjasimme sen, mitä me kaikissa olosuhteissa työnantajana työntekijöille tarjoamme.

Halusimme sanallistaa henkilöstöllemme sen, mitä heille haluamme olla. Heillä on oikeus edellyttää lupauksen toteutumista ja ”reklamoida”, jos lupaus ei toteutuisi. He tietävät, mitä voivat meiltä työnantajana odottaa. Ylöskirjattu lupaus yhtenäistää johtamiskulttuuria. Joka yksikössä on samat lupaukset riippumatta siitä, kuka yksikköä johtaa.

Totta kai lupauksella on merkitystä myös rekrytoinnissa. Sekä työnantajalupaus että yrityskulttuurin kirjaus ovat mahtavia ja selkiyttäviä tietopläjäyksiä ihmiselle, joka on vasta tutustumassa meihin ja miettii, sopisiko hän meille ja sopisimmeko me hänelle.

Se, miksi muodostimme työnantajalupauksen ilman työntekijöiden myötävaikutusta, johtuu siitä, että meillä on erikseen olemassa henkilöstön synnyttämä yrityskulttuurin kirjaus, josta kerromme tässä blogissa myöhemmin keväällä. Työnantajalupaus on meillä siis puhtaasti työnantajan tekemä lupaus siitä, millaiset työsuhde-edut, työympäristön ja -ilmapiirin työnantaja kaikille takaa.

Lupaus heijastuu työtyytyväisyyteen

Prosessi ei ollut vaikea eikä pitkä. Toimitusjohtajana tein ehdotuksen tutkailtuani, miltä meidän johtamisen arki minun silmissäni näyttää. Käsittelimme luonnosta johtoryhmässä, muokkasimme sitä yhdessä johtoryhmäläisten ajatusten pohjalta ja esittelimme henkilökunnalle. Nyt seuraamme henkilöstökyselyissä, miten se toteutuu ja käymme aika ajoin keskustelun, pitääkö lupausta päivittää.

Lupaukset ovat yksinkertaisia ja konkreettisia kuten vaikka se, että ”jokainen saa valita ensisijaisen työpisteensä kodin ja toimiston välillä” ja kuitenkin aitoja ja rehellisiä, kuten ”opettelemme puhumaan suoraan”. Myönnämme siinä, ettemme osaa sitä vielä(kään) täydellisesti, mutta opettelemme. Kun sanomme, että ”teemme merkityksellistä työtä” avaamme sen kertoen, millainen ulottuvuus meidän työllämme on yhteiskunnallisesti mutta myös, miten toteutamme sitä oman työarjen suunnittelussa.

Viimeisimmässä kyselyssä 87 % työntekijöistä oli täysin tai jokseenkin sitä mieltä, että lupaus toteutuu arjessa. Uumoilen, että työnantajalupauksella, joka kuitenkin on kuvaus meidän arkisesta johtamisesta, on vaikutuksensa siihen, että henkilöstötyytyväisyys parantuu koko ajan. Olemme saaneet työnantajasuosittelun NPS:n nousemaan kahdessa vuodessa 25:stä jo 62,5 pisteeseen, mikä on huikea suoritus.

Voisiko tämä toimia teillä?

Lue lisää
Vastuullinen johtaminen

Miten hyvän johtamisen itsestäänselvyyksistä pääsee konkretiaan?

Luota! Älä mikromanageeraa vaan anna vastuuta! Innosta! Mahdollista hyvän työn tekemisen edellytykset. Kuuntele, ole empaattinen ja sparraa. Viitoita suuntaa ja kirkasta tavoitteita!

Tämän päivän kriteerit täyttävän hyvän johtajan hengästyttävää ominaisuuslistaa voisi jatkaa. Hyvästä johtamisesta puhuessa ja siitä lukiessa ja kuunnellessa tuntuu, että puhutaan maailmaa syleileviä kauniita isoja ajatuksia, joista ei juurikaan olla eri mieltä, muttei päästä itse konkretiaan.

Harva johtaja tunnustaa, että hyvän johtajuuden toteuttaminen käytännössä on harmillisen vaikeaa. Ihmisiä kun olemme, virheitä ja inhimillisiä väärinarviointeja sattuu johtajillekin. Johtamiseen kuuluvat ristiriidat ja niiden sietäminen. Missä ovat tarinat johtamisen epäonnistumisista, kysyi toinen tämän blogin tekijä Mia yhdessä aikaisemmista kirjoituksistaan.

Johtaja kohtaa lukuisia omanlaisiaan ja vivahteiltaan poikkeavia tilanteita. Ihmiset ovat kukin omanlaisiaan. Joka tilanteen patenttiratkaisua ei ole. Lisäksi maailma ja organisaatio muuttuvat koko ajan ja vaarallisinta on tehdä kuten aina ennenkin.

 

Hyvän johtamisen käytännön työkalupakki

Miten johtamisen itsestäänselvyyksistä pääsee konkretiaan? Miten toteuttaa hyvän johtamisen periaatteita käytännössä? Konkretia tulee siitä, että johtajana tiedät ensin mitä haluat ja sitten palastelet tietä kohti tavoitetta.

Hyvän johtajan muistilista:

  • Millainen johtaja sinä haluat olla? Mikä on sinun oma johtamisfilosofia?
  • Pohdi ja päätä konkreettiset toimenpiteet mitä hyvän johtamisen tekemisiä teet joka päivä, joka viikko, kuukausittain jne. Ota asia kerrallaan ja keskity siihen.
  • Perustele aina päätöksesi myös pohtien, miten päätöksesi käytännön ratkaisuissa edistää hyvää johtajuutta?
  • Pohdi ja päätä, miten vuorovaikutustilanteissa toteutat hyvän johtamisen periaatteita?

Organisaatiotasolla lähdetään ensin vakaan pohjan luomisesta liikenteeseen.

Miten pääsette konkretiassa alkuun organisaatiossanne?

  1. Tehkää päätös panostaa hyvään johtajuuteen ja sitoutukaa johtajina tähän tavoitteeseen
  2. Tunnistakaa keskeisimmät kehityskohteet ja ongelmat
  3. Määritelkää mitä hyvä johtaminen teille tarkoittaa ja mitä johtajilta vaaditaan. Mikä on teidän hyvän johtamisen palvelulupaus jokaiselle työntekijälle?
  4. Miettikää johtamisen resurssit kohdilleen: Onko johtajilla aikaa ja osaamista? Onko alaisia liikaa per johtaja ja onko siksi tarve palkata lisäkäsiä johtamiseen tai poistaa johtajilta muita töitä?
  5. Laatikaa hyvän johtamisen kehittämisen suunnitelma, prioriteetit ja aikataulu
  6. Luokaa rakenteet hyvälle johtamiselle (johtamiselle pitää olla aika ja paikka): Mitä säännöllisiä henkilöstö- ja tiimipalavereja teillä on? Mikä on niiden agenda? Entä kuinka usein on kehitys- ja palautekeskusteluita? Onko pomon ja alaisen kohtaaminen ja viestien vaihto sattuman varaista tai onko alais- esihenkilökeskustelut säännöllisiä?
  7. Kouluttakaa henkilöstö valmentavan ja palvelevan johtajuuden kulttuuriin, sillä hierarkiseen johtamiseen tottuneelle alaiselle palvelevan johtajan alaisuuteen siirtyvällä voi olla sopeutumisvaikeuksia, kun pomolta ei tule valmista tehtävälistaa ja ohjeita siitä, miten työtehtävät tulisi suorittaa. Hierarkiseen johtamiseen tottunut voi kokea, ettei palveleva johtaja hoida hommiaan
  8. Kun laittaa lain vaatimat henkilöstödokumentit kuntoon, moni asia tulee mietittyä käytännön tasolla niitä laatiessa. Nähkää ne siis parantamisen mahdollistajina
  9. Seuratkaa ja mitatkaa (esim. henkilöstökyselyillä) hyvän johtamisen toteutumista ja kuunnelkaa henkilöstöä ja ottakaa heidät paremman työpaikan kehittämiseen mukaan

Päästiinkö tässäkään yhtään konkreettisempaan? Ei välttämättä, sillä hyvään palvelevaan johtamiseen eivät kuulu valmiit joka tilanteen mallivastaukset. Mutta toivottavasti kysymyksiä pohtimalla ja niihin vastaamalla ollaan jo lähempänä hyvän johtamisen toteuttamista arjessa.

Hyvää matkaa kohti hyvän johtamisen konkretisoimista!

*

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018
  • Ristikangas Vesa ja Ristikangas Marjo-Riitta, Valmentava johtajuus, Alma Talent, 2018
Lue lisää