Category

Yleinen

Yleinen

Enemmän jätskiä johtamiseen

Miten jätski johtajuuteen liittyy? Se voi ilmentää tapaa toimia ja ajatella johtamista ja palkitsemista.

Jätski liittyy siihen, että nähdään onnistumiset ja annetaan niihin mahdollisuus. Siihen, että iloitaan, arvostetaan ja nostetaan esiin onnistumisia, olipa ne isompia tai pienempiä arkipäiväisiä. Siitä, että hyvästä työstä voi kiittää ja jopa palkita nopeasti vaikkapa jätskillä. Siihen, että voi kehua ja kiittää säästelemättä. Jätski voi olla myös henkistä jätskiä, mutta todellisen jätskin avulla kiitos voi tuntua konkreettisemmalta.

Kipinä pohtia johtajuutta ja palkitsemista tuli keskustelusta juniorivalmennuksen parissa toimivan veljeni kanssa, kun olin kertonut tyttäreni saavan jätskin maaleista ja välillä muustakin. Siinä vähän tökittiin sisarellisesti toisiamme: Onko jätskillä onnistumisten palkitseminen järkevää ja ohjaako se yhteistä tekemistä oikeaan suuntaan? Itse pyrin kiittämään kotona ja töissä, jätskillä ja myös ilman.

Mihin tarvitaan jätskiä? Eikös kiitos, kehut ja tsempit riitä?

Jätskiä kehujen ja kiitosten kera? Perinteisemmän näkemyksen mukaan kehujen ja tsemppien pitää riittää. Jätskillä tai muulla palkitsemisen voi nähdä jopa huonona joukkuetekemisessä. Sen voi ajatella luovan turhia pettymyksiä ja paineita yksilöille. Aina kun ei onnistuta, tavoitteita saavuteta tai joskus jopa mokataan.

Mielestäni porukan yhteisiä onnistumisia ja hyvää joukkuehenkeä ei kuitenkaan murenna se, jos kunkin onnistumisia huomioidaan ja niistä iloitaan, olipa sitten kyse työelämästä tai juniorijalkapallosta.

 

Mitkä nähdään kiitosten arvoisina onnistumisina?

Kiitosta halutaan antaa konkreettisemmassa muodossa yhä useammalla suomalaisella työpaikalla, joissa monessa on pelkän sanallisen kiitoksen lisäksi otettu käyttöön rahalla palkitsemista nopeampia ja pienempiä ”palkintoja” sekä muutenkin panostettu hyvinvointia edistäviin lisäetuihin. Muihinkin kuin lounas-, virike- ja kulttuuriseteleihin. Kiitos ja sitä voimistava ”pikkupalkinto” sitouttavat sekä voivat lisätä työhyvinvointia, motivaatiota ja jopa yhteishenkeä.

Erilaiset tekemiset on nähtävä arvokkaina, kun arvioidaan onnistumisia ja niiden palkitsemista.  Ei pitäisi hehkuttaa vain maalintekijää, kun kaikkien yhteinen tekeminen rakentaa maalipaikan.

Jonkun on annettava se hyvä maalisyöttö ja jotta päästään edes maalisyöttöön, on puolustuksen toimittava ja peliä rakennettava syöttö ja pelitilanne kerrallaan. Lopputuloksen kannalta uhrautuvalla puolustuksella ja sankarimaisilla venymisillä maalilla on usein enemmän merkitystä kuin upeilla maaleilla (tai ainakin niitä joutuisi tekemään huomattavasti enemmän).

Voisiko onnistumiseksi riittää joskus myös hyvä asenne tai kova tsemppi tai rohkea uuden kokeilu, vaikka juuri tuolloin se ei johtaisi onnistumiseen, mutta luo pohjaa tulevaisuuden onnistumisille? Onnistuminen ja niihin pyrkiminen ruokkivat tulevia onnistumisia.

Onnistumisten iloitsemisen lisäksi keskeistä on myös miten mokiin suhtaudutaan. Jos mokiin ja niiden ruotimiseen keskitytään liikaa, voi olla, ettei onnistumisille jää tilaa, niitä kohti ei uskalleta kurottaa tai niitä ei edes negatiivisuuden keskellä havaita.

Opitaan kiittämään ja kehumaan. Ja myös ottamaan kiitosta ja kehuja vastaan sekä iloitsemaan omista ja muiden onnistumisista. Tarvitaan siis enemmän jätskiä, kehuja ja kiitosta!

 

*

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä olivat muun muassa:

Teos: Marianne Nieminen 2020, yhteydenotot Instagram @nieminenmarianne ja sähköpostilla maalattua11@gmail.com

Lue lisää
Yleinen

Johtajuus tarvitsee ajan ja paikan

Haikeutta luopua asiantuntijaroolista ja jopa mustasukkaisuutta omasta osaamisalasta. Nämä tuntemukset yllättivät, kun siirryin pari vuotta sitten päällikkötason asiantuntijatehtävästä johtajaksi ja esihenkilöksi. Vajaan 10 vuoden aikana digikehitystöissä ohjasin muiden töitä, projektiin osallistuneiden kollegoiden ja projektien toteutusta tekevien palveluntarjoajien sovelluskehittäjien. Silti hyppy pomoksi oli erilaista.

Asiantuntijasta pomosta -siirtymän vaikeus onkin, että pitää osata luopua ja päästää irti sekä antaa muille tilaa ja mahdollisuus ottaa luovuttamasi asiantuntijuus haltuun ja tehdä sitä omalla tavallaan. Kun yhtäkkiä en ollutkaan digiasioissa briljantein, oli se ammatillisen kriisin paikka. Oma ammatillinen identiteetti piti luoda uudestaan. Ja luominen piti tapahtua epämääräisemmän ja substanssimielessä epävarmemman pohjan päälle.

Sitähän johtaminen on: ristiriitaisuuksien ja epävarmuuksien sietämistä. Moni johtaja ei ehkä siksi tee johtajan työtä eli johtamista, vaan jää kiinni asiantuntijan rooliinsa.

 

Hyvästä asiantuntijasta huippupomoksi?

Hyvä asiantuntija ei takaa siirtymää hyväksi pomoksi. Siirtymä on vaikea erityisesti silloin, kun asiantuntijasta tulee kollegoidensa esihenkilö. Kyse on aivan erilaisista rooleista työyhteisössä, suhteessa työkavereihin ja itse työnäkin.

Asiantuntija on omalla osaamisalallaan parhaimmillaan arvostettu juuri sen asian osaaja työyhteisössä ja sen ulkopuolella. Hän paneutuu erityisalansa asioihin ja edistää niitä yhteistyössä muiden kanssa.

Johtajan tulee ymmärtää laajasta substanssien joukosta asioita tarpeeksi pystyäkseen muodostamaan näkemyksen asioista (toki asiantuntijoidensa osaamiseen nojaten ja keskustellen), tekemään päätöksiä, sparraamaan asiantuntija-alaisiaan sekä punnitsemaan eri näkökulmia ja tarkastelemaan isoja kokonaisuuksia. Johtajan on kestettävä sitä, ettei hän ole oikeastaan minkään (paitsi johtamisen) paras asiantuntija sekä uskallettava myös sanoa ”en tiedä” kuten Mia blogikirjoituksessaan rehellisesti totesi.

 

Johtaminen on palveluammatti

Johtaminen vaatii johtamisen erityisosaamista ja asiantuntijuutta. Johtaminen vaatii aikaa ja paikkoja työyhteisön arjessa toteuttaa sitä. Se vaatii jatkuvaa kommunikaatiota. Johtaminen on palvelutehtävä, jossa tärkeintä on luoda muille mahdollisuudet onnistua työssään, tuntea työnimua ja merkitystä sekä ohjata samalla laivaa haluttuun strategiseen suuntaan.

Johtaminen nähdään edelleen usein strategisena ja taloudellisena johtamisena ja ihmisjohtaminen niiden sivutuotteena ja pakollisena pahana.

Johtaja tarvitsee palautteen vastaanottokykyä sekä rehellistä itsereflektiota ja omien kehityskohteiden löytämistä. Silloin johtaja on paljaana omien henkilökohtaisten ominaisuuksiensa ja persoonansa peilin edessä.

Ihmiset ovat kokonaisia ja johtajuudessa ollaan tekemisissä myös alaisten persoonatekijöiden ja elämän muiden asioiden kanssa. Johtajana kyse ei ole sinusta vaan muista.

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat:

  • Tutkija: Johtamiskoulutukselta puuttuu selkeä kuva johtamisesta ja se näkyy työelämässä, Talouselämä, 19.5.2021
  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018

Teos: Saija Starr, Minun maailmassani tuuli kääntyy äkisti, 2020, tiedustelut saijastarr.com

Lue lisää
Yleinen

Johtaja luovii jokapäiväisten ristiriitojen aallokossa

Haluatko yksinäisen ja vaativan työn, jossa epäonnistuminen on varmaa?

Johtaminen on ristiriitaista hommaa ja siinä vaaditaan ristiriitaisuuksien sietämistä. Johtajuudessa vaaditaan isoa pensseliä ja strategista ajattelukykyä ja toisaalta arkisten asioiden ratkaisemista, jotka voivat näyttää pieneltä näpertelyltä mutta saattavat ilmentää haluttua suuntaa ja yhdessä viedä kohti tavoitteita.

Hyvä esihenkilötyö ja ns. palveleva johtajuus on johdettavien ymmärtämistä, kuuntelemista, sparrailua ja kannustamista. Myös toiveiden kuuntelua ja mahdollistamista. Mutta johtajan on katsottava kokonaisuutta ja toimittava strategian ja omistajatahdon mukaisesti kohti haluttua suuntaa. Silloin yksittäisten alaisten toiveisiin ja odotuksiin vastaaminen voi olla niiden kanssa ristiriidassa.

Arvostetun (ja myös kiistellyn) jalkapallovalmentaja José Mourinhon sanoin johtaja kuten jalkapallovalmentaja ei valmenna yksittäistä jalkapalloilijaa vaan jalkapallojoukkuetta. Toki johtaja samalla ”valmentaa” myös yksilöitä, mutta vastuu on koko porukasta.

Joskus johtajan on osoitettava suunta ja tehtävä ratkaisu vastoin yksittäisten henkilöiden näkemyksiä. Mitä palvelevampi johtaja, sitä suurempaa sisäistä toiveen ja pakon välistä ristiriitaa hän kokee tällaisella hetkellä.

 

Miksi johtajan kannattaa joskus mikromanageerata?

Johtajia syytetään usein huonoista päätöksistä tai ainakin huonosti valmistellusta päätöksenteosta. Toisaalta päättämätöntä johtajaa pidetään kaikkein huonoimpana. Johtamiseen kuuluu päätösten tekeminen. Johtajalla on oltava paksu nahka mutta samalla herkät tuntosarvet ja korvat auki, mutta pystyttävä tekemään epäkiitollisia ratkaisuja.

Ratkaisut tehdään siinä hetkessä vallitsevan tietämyksen pohjalta. Kaikkia taustoja ei aina voi avata, ja varsinkin yksittäisiin henkilöihin liittyvissä asioissa liikkumatila taustoittaa on kapea.

Jos päätöksenteko on suoraviivaista, aina joku kokee päätöksenteon liian nopeana tai ettei olla käyty tarpeeksi keskustelua tai että ”minun mielipidettä” ei ole kysytty. Jos taas päätöksentekokulttuuri on hyvin keskusteleva ja ajan kanssa pohdiskeleva, voidaan se kokea turhauttavana jahkaamisena ja johtaja näyttäytyä kyvyttömänä päätöksentekijänä.

Usein johtajaa syytetään myös mikromanageerauksesta ja samalla siitä, että ”minun työstäni pomo ei ymmärrä tarpeeksi”.  Mikromanageeraus koetaan voimakkaasti epämiellyttävänä, koska omaan työhön koetaan puuttuvan henkilön, joka ei tiedä työtehtävän tai asian kaikkia yksityiskohtia. Mutta kauempaa näkee kokonaisuuden ja joskus jotain mitä lähinäkö ei erota.

Lisäksi johdettava ei taas tiedä sitä näkymää, josta johtaja lähestyy asiaa, sillä yksittäisellä asialla voikin olla suuri merkitys strategisesti tai kokonaisuudelle. Yksittäisetkin teot isompana joukkona johtavat kohti haluttua suuntaa. Toisinaan johtajan on syytäkin puuttua yksittäisiin asioihin.

Ristiriidat ja niiden hallinta kuuluvat johtamiseen. Jos haluat henkisesti yksinäisen duunin, jossa epäonnistut varmasti ainakin jostakin näkökulmasta, aina joku on tyytymätön työhösi tai tapaasi tehdä sitä, työtäsi arvostellaan ilman että voit useinkaan avoimesti kertoa miksi asiat oli pakko tehdä niin kuin piti (ainakaan kaikilta osin) ja jossa vastaat aina viime kädessä muiden töistä ja tekemättä jättämisistä, on johtajan työ sinua varten. Johtajana et tunne olevasi fiksuutesi huipulla, etenkin asiantuntija-organisaatiossa alaisesi tietävät aina yksittäiset osa-alueet ja asiat paremmin kuin sinä.

Johtajuuden kiiltoa ei myöskään lisää se, että näiden asioiden sanominen ääneen koetaan marttyyrimäisyytenä ja epäjohtajamaisena valittamisena, sillä tämähän kaikki kuuluu johtamiseen. Siksi johtamisprofessori Alf Rehnin toteamus siitä, että johtaja aina epäonnistuu mutta se ei ole ongelma, onkin lohdullista. Johtajan hommaa en suosittele perfektionistille tai herkkähipiäiselle. Johtaja tarvitsee armollisuutta myös itseään kohtaan joka päivä.

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat:

  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018
  • Lukuisat keskustelut Mia Koro-Kanervan kanssa

 

Teos: ”Pinnan alla”, Irja Nuru 2021, 90x90cm, akryylimaali kankaalle. Tiedustelut www.instagram.com/irja_nuru

Lue lisää
Yleinen

Työnantajamielikuva on yrityksesi kovinta pääomaa

Yrityksen tärkeintä sosiaalista pääomaa on työnantajamielikuva. Se on myös johtamisen onnistumisen mittari ja näkyy parempana tuottavuutena ja asiakkuuksien hoitona.

 

Työnantajamielikuva on kuin ikkuna yritykseen. Se on ihmisten mielikuva yrityksestä työnantajamielessä. Ikään kuin työnantajabrändi. Työnantajamielikuvalla yritys erottautuu muista. Siihen kiteytyy yrityksen identiteetti.

Usein työnantajamielikuvan ajatellaan houkuttelevan uusia työntekijöitä. Toki se helpottaa rekrytoinnissa. Tärkeintä mielestäni kuitenkin on, että se kiinnittää nykyiset osaajat yritykseen ja saa heidät tekemään parastaan. Työnantajamielikuvaan vaikuttavat tekijät sitovat osaajat työpaikkaansa usein paremmin ja pitkäkestoisemmin kuin palkankorotukset.

Työnantajamielikuva ilmentää hyvää johtajuutta ja hyvää työnantajuutta. Se kumpuaa työpaikan kulttuurista ja joka päiväisistä tekemisistä, työntekijäkokemuksesta, työhyvinvoinnista, viestinnästä ja myös johtajuudesta.

Työnantajamielikuva ei olekaan jotain päälle liimattua kaunisteltua höttöä, vaan se muodostuu arjesta ja myös avoimesta, luottamusta herättävästä ja pitkäjänteisesti johdonmukaisesta viestinnästä. Todellisuuden ja sanojen on vastattava toisiaan. Hyvä työnantajamielikuva rakentuu askelittain ja vain todellisista kokemuksista. Iso riski on, jos epäonnistuu odotusten lunastamisessa.

Kun työnantajamielikuva on kohdillaan viihtyvät osaajat töissä, he ovat motivoituneita ja pyrkivät kohti yhteisiä tavoitteita. He ovat innostuneita ja ylpeitä työstään ja työnantajastaan. He myös puhuvat hyvää työstään ja työnantajastaan lähipiirilleen ja verkostoilleen. Näin he toimivat yrityksen työntekijälähettelijöinä levittäen yrityksen hyvää mainetta. Henkilöstön osallistaminen työnantajamielikuvan rakentamiseen ja jakamiseen siis kannattaa.

 

Mittarina avoimien hakemusten määrä

Hyvä työnantajamielikuva on parasta markkinointia ja asiakkuuksien hoitoa sekä myynnin ja tuottavuuden kasvattamista. Se antaa sijoitetulle pääomalle paremman tuoton. Tästä on monia tutkimuksia.

Työnantajamielikuva ei ole ainoastaan isojen yritysten juttu, vaan pienillä ja tuntemattomilla yrityksillä on erityinen tarve hyvälle työnantajamielikuvalle, kun kilpaillaan osaajista. Suomessa kilpaillaan osaajista monilla muillakin kuin it-alalla. Kova kisa osaajista on esimerkiksi isännöinnissä.

Hyvällä työnantajamielikuvalla saadaan houkuteltua sopivampia hakijoita avoimiin työpaikkoihin ja se myös muuten helpottaa rekrytointia. Hyvä mittari on se, kuinka paljon yritykseen tulee avoimia hakemuksia.

Kun työnantajamielikuvaa luodaan, on hyvä miettiä ja kysyä henkilöstöltä ainakin seuraavia kysymyksiä:

  • Keitä me olemme?
  • Miksi olemme ylpeitä täällä työskentelystä?
  • Mikä tuottaa iloa ja innostaa?

Vastaukset näihin työnantajamielikuvan keskeisempiin kysymyksiin voi tarinallistaa ja luoda me-henkeä.

Kun rakennetaan hyvää työnantajamielikuvaa tai kurotellaan kohti sen parantamista entisestään kannattaa kiinnittää huomiota johtajuuteen. Hyvästä johtamisesta ja esihenkilötyöstä saa selvää kilpailuetua kisassa osaajista: Mitä kovempi osaaja, sitä enemmän on painoarvoa hyvällä johtajuudella rekrytoinneissa ja osaajien pitämisessä.

Johtaja, miten varmistat yrityksenne osaajien pysyvyyden ja innostuksen? Entä kuinka pärjäätte kilpailussa talenteista?

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Huittinen, Hanna-Riikka Heikkilä 2012

Lue lisää
Yleinen

Viestintä on yrityksen, mutta myös johtajan kilpailuetu

Johtajan tehtävä on viestinnällään vahvistaa johdettavien työhyvinvointia ja psykologista turvallisuutta. Se tarkoittaa kannustavaa, kunnioittavaa, ennakoitavaa ja johdonmukaista vuorovaikutusta.

Johtamisen tavoite voidaan määritellä pyrkimykseksi saada johdettavat tekemään sovittuja asioita, saada heidät vakuuttuneiksi, että asia on hyvä, uskomaan siihen. Tästä näkökulmasta johtaminen ei ole exceleitä, raportteja, kokouskutsuja ja pöytäkirjoja, vaan puhetta. Se, millä johtaminen tulee eläväksi, on viestintää ja kommunikointia.

Millä muut saadaan vakuuttuneiksi ja saadaan mukaan? Miten kommunikaation toista osapuolta voi ”pehmittää” niin, että dialogi olisi helpompaa ja viestit menisivät perille?

Vanhojen viestinnän lakien mukaan viestintä epäonnistuu aina, paitsi sattumalta. Onnistumisen mahdollisuuksia voi kuitenkin kasvattaa. Yksi tehokas tapa on keskittyä kommunikoimaan tavalla, joka tekee ihmiselle hyvää ja osoittaa arvostusta. Myös kommunikoinnissa ihmisen aivot toimivat nimittäin samoin kuin jo esihistorian hämärissä.

Ihmisen tunneaivoilla on kaksi pääreaktiota: pako kivusta (henkisestä tai fyysisestä) ja nautintoa tai palkkiota kohti meneminen. Reagointi on hyvin nopeaa ja ei-tietoista. Tunnereaktio on aina ensimmäinen aivojen tapa käsitellä informaatiota.

Se, että ihminen kokee tulevansa nähdyksi, hyväksytyksi ja arvostetuksi, aktivoi aivojen palkitsemiskeskusta. Tätä palkkiota aiheuttavaa asiaa ihminen pyrkii toistamaan ja ihminen on näin ollen motivoitunut tavoittelemaan, näkemään ja kuuntelemaan sitä.

Aivojen luovuutta ja oivalluksia edesauttaa se, että olotila on myönteinen. Verrattuna neutraaliin tai pahimmillaan ahdistuneeseen olotilaan, eron on tutkimuksissa todettu olevan merkittävä. Hyvässä ilmapiirissä kaikkien älyllinen kapasiteetti tulee paremmin käyttöön yhteisten päämäärien edistämiseksi ja siitähän myös johtamisviestinnässä on kyse.

Johtajan tehtävä on viestinnällään vahvistaa johdettavien työhyvinvointia ja psykologista turvallisuutta. Se tarkoittaa kannustavaa, kunnioittavaa, ennakoitavaa ja johdonmukaista vuorovaikutusta. Viestintä on tällöin sinä-keskeistä ja myönteistä. Se mahdollistaa kommunikoinnissa tietynlaisen riskinoton, uskalluksen sanoa asioita, kun virheistä, kysymyksistä tai ideoista ei rankaista. Dialogiin suhtaudutaan myötätuntoisesti eikä hyökäten.

Myötätunnon lisäksi repertuaariin kannattaa poimia myös myötäinto. Kun myötätunto viittaa kärsimykseen reagoimiseen, myötäinto on toisen innostuksen jakamista. Myötäinto kuvaa sitä, että ilonaiheet ja ideat viestitään avoimesti ja toiset reagoivat niihin mukana eläen. Sekä myötätunnon että myötäinnon on todettu lisäävän työyhteisön hyvinvointia. Johdettavan onnistumisesta iloitseminen, kehuminen ja kiitoksen sanoittaminen osoittavat, että tulee nähdyksi ja on arvokas. Sen sijaan, että ideoihin ja ehdotuksiin toteisi aina ”ei” tai ”kyllä, mutta..” myötäintoa edistävät sanat ”kyllä, ja..”

Muiden mukaan saaminen ja onnistunut, dialoginen viestintä ei ole mahdoton tehtävä, mutta se vaatii johtajalta asiaan paneutumista ja kärsivällisyyttä. Onnistuessaan lopputuotteena on paremmin voiva työyhteisö. Se on yrityksen ja siten myös johtajan kilpailuetu.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Forssa, Hanna-Riikka Heikkilä 2012

Lue lisää
Yleinen

Kiittäminen on johtamisen tärkeintä puhetta

Johtaminen on puhumista ja puhumalla ohjaamista. Arjessa ja kiireessä puhutaan välttämättömät asia-asiat, mutta johtamispuheen repertuaarista puuttuu usein yksi asia, jossa on kyse ihmisen perustarpeista ja aivojen hyvinvoinnista, kiitollisuus ja kiitoksen osoittaminen.

Kiitos osoittaa toiselle sen, että hän tulee nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi ja kuuluu joukkoon. Kiitos hoivaa ja palkitsee aivojen mielihyväreseptoreita. Nämä ovat ihmismielelle ja ihmisen evolutiiviselle selviytymiselle tärkeimpiä asioita fyysisten perustarpeiden rinnalla.

Kaikissa ympäristöissä ei ole tapana virittäytyä niin, että aktiivisesti osoitettaisiin kiitollisuutta ja arvonantoa toisia kohtaan ja sitä jopa vierastetaan. Se voidaan helposti nähdä päälle liimattuna teeskentelynä, joka saa muut vaivautuneeksi.

Kiitollisuuden osoittamista ei pidetä luontevana eikä kiitosta oikein osata ottaa vastaan. Suomalainen tapa vastata kiitollisuuteen on useimmiten kiusallinen hiljaisuus tai kiitoksen mitätöinti ”no enhän minä tässä mitään…”

Kiitollisuuden osoittaminen työntekijöille on kuitenkin helpoin, nopein ja edullisin tapa edistää työn tehoa ja iloa. Uudet tutkimukset osoittavat, että esimiesten esittämä kiitollisuus lisää työntekijöiden sitoutumista, parantaa liikevaihtoa ja saa tiimin jäsenet ilmaisemaan enemmän kiitollisuutta myös toisiaan.

Kiitollisuus on hyödyllistä myös sille, joka sitä ilmaisee ja se ennustaa hyvinvointia jopa paremmin kuin tulotaso, terveys tai optimismi. Kuitenkin ihmiset osoittavat tutkimusten mukaan kiitollisuutta kaikkein vähiten juuri työpaikoilla.

Monesti se, joka yrittää osoittaa ja sanoittaa kiitollisuutta työpaikalla, saa jonkin aikaa yrittää aika yksin. On myös niin, että se yksin yrittäminen tuntuu aluksi oudolta ja falskilta, vaikka tunne taustalla olisikin aito.

Taistelu teennäisyyden tunnetta vastaan voitetaan sillä, että kiitollisuutta osoitetaan tietoisesti arjessa ja paljon. Kiitollisuutta ja arvonantoa voi osoittaa myös hyvin monella eri tapaa ja näitä tapoja voi kuka tahansa opetella.

Tavoitteena ja lopputuloksena on se, että virittyminen kiitollisuuteen tarttuu. Aina asioille ei löydä säkenöivää ilmaisua, mutta tärkeämpää on se, mihin kiitoksella tähtää: siihen, että toinen tuntisi itsensä nähdyksi ja arvostetuksi ja työssä olisi positiivinen imu.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

  • Adrian Gostick & Chester Elton 2020. Leading with Gratitude.
  • Tony Hsieh 2010. Delivering Happiness, a Path to Profits, Passion and Purpose.
  • Asta Rossi 2015. Kulttuuristrategia 2.

Teos: Liina Länsiluoto, ”Hoiva” 2020, akryyli kankaalle 40cm x 56 cm, sarjasta ”Väsynyt Madonna. Kaiken sotkun keskelle syntyy valo.”

Yhteydenotot: www.liinaonerva.fi/tilaustaide tai Instagramissa @liinaonerva

Lue lisää
Yleinen

Miksi Teams-maratoneissa nuutuu?

Korona-ajan työnteko pääosin kotitoimistolla tuntuu jatkuvalta Teams-maratonilta. Kun spontaaneja kohtaamisia työarjessa ei ole, pitää kaikkeen varata Teams-palaveriaika. Päivät kuluvat Teams-palaverista toiseen, jossa täytyy keskittyä enemmän kuin livekohtaamisissa sanattoman viestinnän ollessa vähäistä. Se on raskasta ja uuvuttavaa.

Läppärin ruudulta kollegan tai asiakkaan kasvoilta sanattoman viestinnän tulkinta ei ole helppoa. Isommissa palavereissa sanatonta viestintää ei ole juuri lainkaan.

Tunnustan, minua uuvuttaa ja jopa toisinaan hieman masentaa jatkuva Teams-maraton. Enkä ole ainoa. Eräs tuttu tunnisti saman ja kertoi, että hänestä tuntuu ruudun eri muodoissaan, läppärin tai puhelimen, olevan koko ajan läsnä niin töissä ja vapaalla.

Jatkuva keskittyminen on uuvuttavaa: Mitä hän oikein sanoikaan? Keskustelun seuraaminen vaatii jatkuvaa tarkkaavaisuutta ja ajatuskin helpommin karkailee. Puheenvuoron saaminen on vaikeaa erityisesti niin ettei puhu kenenkään päälle. Käsi ylös -toiminto ei aina auta. Palaverien veto etäyhteyksin vaatii myös palaverin koollekutsujalta fasilitaattorin taitoja.

Teams-puhe vaatii kovempaa äänen käyttöä. Silmätkin rasittuvat. Etäkokoustamisen välissä ei ole siirtymisiä paikasta toiseen, jolloin ei ole aikaa asioiden miettimiselle palaverien ja työtehtävien välissä. Kun palavereissa tulleita asioita ei ehdi kunnolla pohtia omassa mielessään ennen seuraavia kokouksia ja hommia, tulee helpommin unohduksia.

Etäkommunikaatio haastaa myös aivojen jaksamisen. Fysiologisesti 100-prosenttinen etätyö ei täytä aivojen perustarpeita ja se aiheuttaa nuutumista, totesi Mia Koro-Kanerva tämän blogin edellisessä kirjoituksessa.

 

Etätyö haastaa erityisesti esimiesten jaksamisen

Täyden etätyö-ajan on todettu rasittavan erityisesti esimiehiä. Tämänkin tunnistan. Vaikka asiantuntijatyössä yhä enemmän vaaditaan itseohjautuvuutta ja oman työn hallintaa, ei se tarkoita, että esihenkilö voisi jättää alaisensa oman onnensa nojaan. Itseohjautuvuuteen on annettava välineet ja pohja toteuttaa sitä.

Kun luonnollisia arjen kohtaamisia ei ole, on hyvä olla jatkuvasti yhteydessä alaisiin kysyäkseen mitä kuuluu ja miten menee.  Vaikka esihenkilöstä tuntuu, että päivittäin tukee ja on yhteyksissä tiimiläisiin, voivat he kuitenkin kokea sen riittämättömäksi.

Jotkut saattavat myös ajattella, etteivät halua turhaan rasittaa esihenkilöään omilla asioillaan. Kun kasvotustenkin uupumuksen tunnistaminen on vaikeaa, on se Teamsillä ja puhelimella hyvin vaikeaa. Tunteiden osoittaminen toiselle ei ole etänä ainakaan helpompaa.

Kun nopeaa korona-ajan vaativaa muutosta johdetaan etänä, on se tavallista raskaampaa. Kuinka etäyhteyksin motivoida ja sitouttaa henkilöstöä tarvittaviin uudistuksiin ja toimintatapojen viilauksiin? Kuinka ylläpitää hyvää yhteishenkeä ja organisaatiokulttuuria? Miten voidaan yhdessä etänä innovoida ja kehittää uutta?

Täysin etänä tapahtuva työskentely onkin Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -seurantatutkimuksen mukaan kuormittavaa erityisesti esihenkilöille. Johtajille ja lähijohdolle etätyö on lisännyt työkuormaa: uudelleen on mietittävä töiden järjestelyyn, tiedonkulkuun ja yhteydenpitoon liittyviä toimintatapoja sekä varmistaa, että työt pysyvät mielekkäinä ja prosessit sujuvina.

Johtaja ja esihenkilö, muistathan huolehtia omasta jaksamisestasi myös Teams-maratonin keskellä!

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä olivat muun muassa:

Teos: Jamilla Heiskanen, Roihu 2020

Lue lisää
Yleinen

Nujertaako etätyö ihmisaivot?

Miksi tuntuu, että tässä koronan aiheuttamassa etätyössä ihmiset ovat nuutuneita ja puhutaan jo etätyöapatiasta? Vastauksia etsitään työnkuvan muuttumisesta, työn vapaa-ajalle valumisesta aina siihen, että kivat työhyvinvointipäivät ovat kaventuneet kelmeän ruudun kajoon.

Toisaalta suhtautuminen on kovin kaksijakoista. Toiset ovat onnellisia autonomiasta ja täydellisestä rauhasta, jonka etätyö mahdollistaa. Toisia tuskastuttaa yksinäisyys ja rämpiminen Teams- ja sähköpostikaaoksessa ilman yhdessä onnistumisen tunnetta.

Väitän kuitenkin, että 100-prosenttinen etätyö ei täytä aivojen perustarpeita ja on siksi isoimpia syitä nuutumiseen.

Aivot ovat tietynlainen ”ihmissuhdesimulaattori”, joka pohtii ihmissuhteisiin liittyviä uhkia ja palkkioita ja joka kokee palkintoina mm. nähdyksi tulemisen tunteen, ryhmään mukaan ottamisen ja toisen hyväksyvän katseen.

Evoluutio on vienyt aivojen toimintaa koko ajan sosiaalisempaan suuntaan. Tutkimukset osoittavat, että sosiaalisten kontaktien tarve on ihmisessä sisäänrakennettua ja sitä on alettu pitää yhtä tärkeänä perustarpeena kuin mitä tarvehierarkian eloonjäämisen kannalta olevat perustarpeet, nälkä ja jano, ovat. Tämän havainnon sovellus työelämässä ja johtamisessa on mullistava.

Työn kannalta ajateltuna fyysisen läsnäolon tarve, toisten näkeminen ja hyvät ihmissuhteet työpaikalla eivät ole vain mukavaa höttöä vaan hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden perusta.

Sosiaalinen hylkääminen tai eristäminen näkyy aivoissa suunnilleen samalla tavalla kuin fyysinen kipu. Vaikka etätyössä ei tietenkään (toivottavasti!) hylätä tai eristetä ketään, on erillään olemisen ja fyysisen läsnäolon puutteen vaikutus samansuuntainen.

Sosiaalinen hylkääminen on uhka hyvinvoinnille, koska aivoissa on prosessori, joka kääntää hylkäämisen tai hyväksymisen tunteet itsetunnoksi. Jos ihminen kokee itsensä hyväksytyksi ja saa sosiaalista tukea, hänen itsetuntonsa on parempi, hän on luovempi ja tuotteliaampi ja hän kestää paremmin henkisiä vastoinkäymisiä ja päinvastoin.

Esimiesten ja työyhteisöjen on tärkeää keksiä, miten fyysisen läsnäolon puutteen aiheuttamia negatiivisia vaikutuksia voitaisiin vähentää. Tässä auttaa ymmärrys siitä, miten aivot toimivat ja mikä synnyttää hyvinvointia.

Kehuminen ja kiittäminen, huomion osoittaminen, tiivis yhteydenpito, kasvotusten annettava myötätuntoinen puhe ja palaute, kuulumisten kysyminen ja arvostetuksi tulemisen tunteen synnyttäminen nousevat työhyvinvoinnin edistämisen arsenaalissa entistä tärkeämpään rooliin.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä olivat muun muassa:

  • Helena Åhman 2014. Mielen johtaminen organisaatiossa.
  • Barbara Fredrickson 2014. Love 2.0. Creating Happiness and Health in Moments of Connection.
  • Minna Huotilainen & Katri Saarikivi 2018. Aivot työssä.

Teos: Marianne Nieminen 2020, yhteydenotot Instagram @nieminenmarianne ja sähköpostilla maalattua11@gmail.com

Lue lisää
Yleinen

Sankarijohtajan paradoksi

Johtajuus on ihannoitua niin tosielämässä kuin kirjallisuudessa. Johtaja esitetään tyypillisesti sankarina. Johtajan tehtävä on saada aikaan tuloksia, onnistua ja häntä ihannoidaan tulostensa kautta. Silloinkin, kun puhutaan epäonnistumisista, ne esitetään askelmina, jotka kuitenkin lopulta johtavat onnistumiseen.

Sankarikuvasta on pitkälti seurannut se, että johtajuus nähdään tavoiteltavana, ihailtuna, ideaalisena tehtävänä ja kunniana, joka jollekin superyksilölle suodaan. Joillain työpaikoilla näin toimitaan edelleen: annetaan johtajan tai esimiehen pesti palkintona hyvästä työstä, miettimättä, onko henkilöllä oikeasti kyvykkyyksiä johtaa.

Tällainen ajattelu tukkii sellaisten ihmisten tien johtajaksi, jotka eivät välttämättä ole asiantuntija-superstaroja, mutta jotka voisivat erilaisilla johtamiskyvykkyyksillä räjäyttää pankin – saada organisaatiosta jotain aivan ennennäkemätöntä ulos.

Missä ovat tarinat johtamisen epäonnistumisista?

Johtajuuden glorifioinnissa on ilmeisiä ongelmia. Kukaan, johtajakaan, ei voi oikeasti olla kaikkivoipa, erehtymätön ja täydellinen supersankari. Sankaritarinat esitetään usein myös lineaarisesti. Ne kirjoitetaan jälkeenpäin ja tarina saadaan näyttämään siltä kuin tietyt valinnat aikajanalla olisivat vääjäämättä johtaneet menestyksekkääseen lopputulokseen.

Tarinoista puuttuvat ne, jotka tekivät samanlaisia ”oikeita” valintoja, mutta joista ei silti seurannut menestystä. Toisaalta tarinoista puuttuvat myös ne, jotka tekivät vääriä valintoja eivätkä onnistuneet ollenkaan. Olisi raikasta ja opettavaista lukea sellaisista.

Väistämättä on niin, että siinä päätösten ja valintojen viidakossa, jossa johtajat ovat, ei voi aina tehdä oikeita ratkaisuja. Vääristä ratkaisuista seuraa yleensä epäonnistuminen.

Epäonnistumiseen voi suhtautua välttämättömyytenä, lahjana, josta voi oppia ja asiana, jonka jälkeen yksinkertaisesti vain mennään eteenpäin.

Epäonnistumisten myöntämiseen ja inhimillisyyden näyttämiseen voi suhtautua myös johtajuuden voimavarana. Ne nimittäin nostattavat tutkimusten mukaan johdettavissa luottamusta ja sitoutuneisuutta johtajaan.

Tässä blogissa on tarkoitus riisua johtaminen, palastella se osiin ja tarkastella, millaista se arjen aamukahvipöydässä ja käytäväkierroksella on. Näkökulma on inhimillinen, mutta tuloksellinen. Tekstit perustuvat tutkimukseen ja johtajien omaan ääneen. Millainen johtaminen saa todellisuudessa aikaan ihmisten hyvinvointia ja samalla tuottavuutta ja kaikkensa antamista? Tervetuloa mukaan tutkimusmatkalle.

 

Teos: Camilla Vuorenmaa, Goalkeeper 2018, painting and carving on wood, kuvaaja Jussi Tiainen, tiedustelut Helsinki Contemporary

Lue lisää