Yleinen

Miksi tuntuu, että tässä koronan aiheuttamassa etätyössä ihmiset ovat nuutuneita ja puhutaan jo etätyöapatiasta? Vastauksia etsitään työnkuvan muuttumisesta, työn vapaa-ajalle valumisesta aina siihen, että kivat työhyvinvointipäivät ovat kaventuneet kelmeän ruudun kajoon.

Toisaalta suhtautuminen on kovin kaksijakoista. Toiset ovat onnellisia autonomiasta ja täydellisestä rauhasta, jonka etätyö mahdollistaa. Toisia tuskastuttaa yksinäisyys ja rämpiminen Teams- ja sähköpostikaaoksessa ilman yhdessä onnistumisen tunnetta.

Väitän kuitenkin, että 100-prosenttinen etätyö ei täytä aivojen perustarpeita ja on siksi isoimpia syitä nuutumiseen.

Aivot ovat tietynlainen ”ihmissuhdesimulaattori”, joka pohtii ihmissuhteisiin liittyviä uhkia ja palkkioita ja joka kokee palkintoina mm. nähdyksi tulemisen tunteen, ryhmään mukaan ottamisen ja toisen hyväksyvän katseen.

Evoluutio on vienyt aivojen toimintaa koko ajan sosiaalisempaan suuntaan. Tutkimukset osoittavat, että sosiaalisten kontaktien tarve on ihmisessä sisäänrakennettua ja sitä on alettu pitää yhtä tärkeänä perustarpeena kuin mitä tarvehierarkian eloonjäämisen kannalta olevat perustarpeet, nälkä ja jano, ovat. Tämän havainnon sovellus työelämässä ja johtamisessa on mullistava.

Työn kannalta ajateltuna fyysisen läsnäolon tarve, toisten näkeminen ja hyvät ihmissuhteet työpaikalla eivät ole vain mukavaa höttöä vaan hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden perusta.

Sosiaalinen hylkääminen tai eristäminen näkyy aivoissa suunnilleen samalla tavalla kuin fyysinen kipu. Vaikka etätyössä ei tietenkään (toivottavasti!) hylätä tai eristetä ketään, on erillään olemisen ja fyysisen läsnäolon puutteen vaikutus samansuuntainen.

Sosiaalinen hylkääminen on uhka hyvinvoinnille, koska aivoissa on prosessori, joka kääntää hylkäämisen tai hyväksymisen tunteet itsetunnoksi. Jos ihminen kokee itsensä hyväksytyksi ja saa sosiaalista tukea, hänen itsetuntonsa on parempi, hän on luovempi ja tuotteliaampi ja hän kestää paremmin henkisiä vastoinkäymisiä ja päinvastoin.

Esimiesten ja työyhteisöjen on tärkeää keksiä, miten fyysisen läsnäolon puutteen aiheuttamia negatiivisia vaikutuksia voitaisiin vähentää. Tässä auttaa ymmärrys siitä, miten aivot toimivat ja mikä synnyttää hyvinvointia.

Kehuminen ja kiittäminen, huomion osoittaminen, tiivis yhteydenpito, kasvotusten annettava myötätuntoinen puhe ja palaute, kuulumisten kysyminen ja arvostetuksi tulemisen tunteen synnyttäminen nousevat työhyvinvoinnin edistämisen arsenaalissa entistä tärkeämpään rooliin.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä olivat muun muassa:

• Helena Åhman 2014. Mielen johtaminen organisaatiossa.
• Barbara Fredrickson 2014. Love 2.0. Creating Happiness and Health in Moments of Connection.
• Minna Huotilainen & Katri Saarikivi 2018. Aivot työssä.

Teos: Marianne Nieminen 2020, yhteydenotot Instagram @nieminenmarianne ja sähköpostilla [email protected]

Johtajuus on ihannoitua niin tosielämässä kuin kirjallisuudessa. Johtaja esitetään tyypillisesti sankarina. Johtajan tehtävä on saada aikaan tuloksia, onnistua ja häntä ihannoidaan tulostensa kautta. Silloinkin, kun puhutaan epäonnistumisista, ne esitetään askelmina, jotka kuitenkin lopulta johtavat onnistumiseen.

Sankarikuvasta on pitkälti seurannut se, että johtajuus nähdään tavoiteltavana, ihailtuna, ideaalisena tehtävänä ja kunniana, joka jollekin superyksilölle suodaan. Joillain työpaikoilla näin toimitaan edelleen: annetaan johtajan tai esimiehen pesti palkintona hyvästä työstä, miettimättä, onko henkilöllä oikeasti kyvykkyyksiä johtaa.

Tällainen ajattelu tukkii sellaisten ihmisten tien johtajaksi, jotka eivät välttämättä ole asiantuntija-superstaroja, mutta jotka voisivat erilaisilla johtamiskyvykkyyksillä räjäyttää pankin – saada organisaatiosta jotain aivan ennennäkemätöntä ulos.

Missä ovat tarinat johtamisen epäonnistumisista?

Johtajuuden glorifioinnissa on ilmeisiä ongelmia. Kukaan, johtajakaan, ei voi oikeasti olla kaikkivoipa, erehtymätön ja täydellinen supersankari. Sankaritarinat esitetään usein myös lineaarisesti. Ne kirjoitetaan jälkeenpäin ja tarina saadaan näyttämään siltä kuin tietyt valinnat aikajanalla olisivat vääjäämättä johtaneet menestyksekkääseen lopputulokseen.

Tarinoista puuttuvat ne, jotka tekivät samanlaisia ”oikeita” valintoja, mutta joista ei silti seurannut menestystä. Toisaalta tarinoista puuttuvat myös ne, jotka tekivät vääriä valintoja eivätkä onnistuneet ollenkaan. Olisi raikasta ja opettavaista lukea sellaisista.

Väistämättä on niin, että siinä päätösten ja valintojen viidakossa, jossa johtajat ovat, ei voi aina tehdä oikeita ratkaisuja. Vääristä ratkaisuista seuraa yleensä epäonnistuminen.

Epäonnistumiseen voi suhtautua välttämättömyytenä, lahjana, josta voi oppia ja asiana, jonka jälkeen yksinkertaisesti vain mennään eteenpäin.

Epäonnistumisten myöntämiseen ja inhimillisyyden näyttämiseen voi suhtautua myös johtajuuden voimavarana. Ne nimittäin nostattavat tutkimusten mukaan johdettavissa luottamusta ja sitoutuneisuutta johtajaan.

Tässä blogissa on tarkoitus riisua johtaminen, palastella se osiin ja tarkastella, millaista se arjen aamukahvipöydässä ja käytäväkierroksella on. Näkökulma on inhimillinen, mutta tuloksellinen. Tekstit perustuvat tutkimukseen ja johtajien omaan ääneen. Millainen johtaminen saa todellisuudessa aikaan ihmisten hyvinvointia ja samalla tuottavuutta ja kaikkensa antamista? Tervetuloa mukaan tutkimusmatkalle.

Teos: Camilla Vuorenmaa, Goalkeeper 2018, painting and carving on wood, kuvaaja Jussi Tiainen, tiedustelut Helsinki Contemporary