Tag

Esimiestyö

Vastuullinen johtaminen

Työpaikan kulttuuri rakentuu ihmisistä ja päätöksistä

6.5.2023

Kun rekrytoin uutta osaajaa, mietin toki hänen osaamistaan mutta yhä enemmän häntä ihmisenä. Millainen kollega, tiimin ja työyhteisön jäsen hän olisi? Entä johdettava? Mitä hän toisi työyhteisöömme ja miten hän sopisi joukkoon? Millaisella asenteella hän asioihin suhtautuu?

Johtaminen ja esihenkilötyö, työhyvinvointi ja viihtyminen ja yrityskulttuuri nähdään meillä Isännöintiliitossa jatkuvan kehittämisen kohteina. Tärkeää on myös henkilöstön kehittäminen ihmisiä ja osaajina.

Työpaikan kulttuuri rakentuu päätöksistä, mutta myös orgaanisesti arjessa. Avointa, keskustelevaa ja luottamuksellista kulttuuria pystytetään ja ylläpidetään kaikki yhdessä.

Parhaimmillaan työyhteisön välisellä jatkuvalla dialogilla ja osallistamisella parannetaan työyhteisön käytänteitä ja kulttuuria. Meillä Isännöintiliitossa on kirjattu työnantajalupauksemme ja yrityskulttuuri (katso alla). Kulttuurikirjaus ei ole johdon toive, vaan henkilöstön yhdessä kirjaama. Sitä hyödynnetään meillä rekrytoinneissa ja uusien osaajien perehdytyksessä

Tarvitaan myös johdon sitoutumista kulttuurin rakentamiseen ja sen rakentumista edistäviä päätöksiä. Parhaita työpaikkoja (Great Place to Work -tutkimus) on tietoisesti pystytetty. Hyvä työnantajuus ei ole siis sattumaa vaan johdon arvovalinta.

Hyvä työkulttuuri tukee hyvää johtajuutta. Innostava kulttuuri tuottaa inhimillistä pääomaa (osaaminen, ammattitaito, into, yhteisöllisyys ja tuotantokyky). Ihmiset ovat tärkein strateginen investointi ja kilpailuetu. Se edellyttää uudenlaisia johtamistaitoja ja panostuksia hyvään työpaikan kulttuuriin.

 

Hyvä työpaikka innostaa ja lisää osaamista

Hyvä työpaikan kulttuuri tukee jaksamista ja viihtymistä työssä. Merkityksellisyys ja innostavuus, johtamisen oikeudenmukaisuutta ja kulttuurin moniarvoisuus ovat yhä tärkeämpiä tekijöitä monelle työssä.

Panostukset työpaikan hyvään kulttuuriin on selvitysten mukaan merkittävä tuotantotekijä ja jopa ratkaiseva tekijä organisaation menestykselle. Tuottavuus kehittyy, kun johtaminen ja esihenkilötyö, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit tukevat saumattomasti toisiaan sekä kun tiimit toimivat yhdessä toistensa vahvuuksia hyödyntäen.

Oikeanlainen kulttuuri myös tukee esihenkilöitä kehittymään hyviksi johtajiksi ja tuo johtamiseen tavoitteellisuutta. Se on johtamisen käytäntöjen kehittämistä. Yksinkertaistetusti kulttuuri on sitä, miten organisaatiossa on tapana toimia.

Mielekkään työkulttuurin rakennusaineet:

  • Valitseminen: Rekrytoidaan oikeanlaiset ihmiset, joilla on kyky kasvaa organisaation mukana.
  • Innostaminen: Kukin näkee oman työn merkityksen yhteisten tavoitteiden kannalta. Rohkaistaan toimimaan yhdessä.
  • Viestiminen: Jaetaan jatkuvasti tietoa. Johto viestii esimerkillään avoimesti.
  • Kuunteleminen: Johto tekee itsestään helposti lähestyttävän ja rohkaisee henkilöstöä dialogiin.
  • Kiittäminen ja juhlistaminen: Luodaan huomioinnin kulttuuria sekä palkitaan hyvästä työstä ja ylimääräisistä ponnisteluista. Juhlistetaan yhteisiä saavutuksia vahvistaen menestyksen kulttuuria.
  • Kehittyminen: Luodaan jatkuvan oppimisen kulttuuri, jossa voi kehittyä ammatillisesti ja ihmisinä.
  • Välittäminen: Vastataan tarpeisiin työn ja muun elämän tasapainottamiseksi.
  • Jakaminen: Yhteisten ponnistelujen tulokset jaetaan anteliaasti ja reilusti myös ympäröivään yhteiskuntaan.

Hyvän työpaikan kulttuuri ei tupsahda itsestään, vaan sitä rakennetaan ja vaalitaan tietoisesti ja yhdessä!

**
Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

  • Hsieh Tony, Delivering Happiness, Business Plus, England, 2010
  • Järvinen Kati, Työn mielekkyyden johtaminen: Käytännön opas, Talentum Media Oy, Print Best Viro, 2014
  • Kaijala Markku ja Tolvanen Riitta, Henkilöstö – Strateginen investointi, Kauppakamari, Printon Viro, 2020
  • Koipijärvi Terhi ja Kuvaja Sari, Yritysvastuu 2.0. – Johtamisen uusi normaali, Toinen uudistettu painos, Kauppakamari, Printon Viro, 2020
  • Ristikangas Vesa ja Ristikangas Marjo-Riitta, Valmentava johtajuus, Alma Talent, 2018
  • Rossi Asta Kulttuuristrategia 2, Kauppakamari, 2015
Lue lisää
by Marianne Falck-Hvilstafeldt
1 kommentti
Johtamisviestintä, Työhyvinvointi, Vastuullinen johtaminen

Pyhä työnantajalupaus

14.1.2023

Kaikissa pöhinä-yrityksissä kuuluu olla työnantajalupaus. Mieluiten säpäkän erottuva, houkutteleva ja kuitenkin aito. Mieluiten sekä työntekijöiden, johdon, asiakkaiden, sidosryhmien ja kylänmiesten kanssa tehty. Ja mieluiten sellainen, että siinä on käytetty mielikuvitusta, nokkeluutta ja se kulkee samassa värikoodatussa linjassa strategian ja brändilupauksen ja näiden visuaalisen ilmeen kanssa.

Uuh. Uuvuttaa jo lukea moista. Ymmärrän, että konsultit tarkoittavat hyvää määritellessään ja ohjeistaessaan tätä kaikkea, mutta jään miettimään, eikö vähemmän ja oikeasti aitoa riittäisi.

Isännöintialalla ei juuri ole tavattu antaa työnantajalupauksia. Monella yrityksellä ei välttämättä ole edes strategiaa saatikka virtaviivaista brändilupausta. Tästä huolimatta rohkenen suositella jokaiselle isännöintialan yrityksille (ja tietenkin ihan kaikille muillekin!) työnantajalupauksen tekemistä. Eikä siitä tarvitse tehdä liian vaikeaa.

Lupaus yhtenäistää johtamista

Meillä Isännöintiliitossa lupaus tehtiin, koska haluttiin kirjata ylös, mitä meillä työskentelevillä ja meille rekrytoitavilla on lupa odottaa. Emme lähteneet kurkottelemaan kuuta taivaalta tai hienostelemaan vaan kirjasimme sen, mitä me kaikissa olosuhteissa työnantajana työntekijöille tarjoamme.

Halusimme sanallistaa henkilöstöllemme sen, mitä heille haluamme olla. Heillä on oikeus edellyttää lupauksen toteutumista ja ”reklamoida”, jos lupaus ei toteutuisi. He tietävät, mitä voivat meiltä työnantajana odottaa. Ylöskirjattu lupaus yhtenäistää johtamiskulttuuria. Joka yksikössä on samat lupaukset riippumatta siitä, kuka yksikköä johtaa.

Totta kai lupauksella on merkitystä myös rekrytoinnissa. Sekä työnantajalupaus että yrityskulttuurin kirjaus ovat mahtavia ja selkiyttäviä tietopläjäyksiä ihmiselle, joka on vasta tutustumassa meihin ja miettii, sopisiko hän meille ja sopisimmeko me hänelle.

Se, miksi muodostimme työnantajalupauksen ilman työntekijöiden myötävaikutusta, johtuu siitä, että meillä on erikseen olemassa henkilöstön synnyttämä yrityskulttuurin kirjaus, josta kerromme tässä blogissa myöhemmin keväällä. Työnantajalupaus on meillä siis puhtaasti työnantajan tekemä lupaus siitä, millaiset työsuhde-edut, työympäristön ja -ilmapiirin työnantaja kaikille takaa.

Lupaus heijastuu työtyytyväisyyteen

Prosessi ei ollut vaikea eikä pitkä. Toimitusjohtajana tein ehdotuksen tutkailtuani, miltä meidän johtamisen arki minun silmissäni näyttää. Käsittelimme luonnosta johtoryhmässä, muokkasimme sitä yhdessä johtoryhmäläisten ajatusten pohjalta ja esittelimme henkilökunnalle. Nyt seuraamme henkilöstökyselyissä, miten se toteutuu ja käymme aika ajoin keskustelun, pitääkö lupausta päivittää.

Lupaukset ovat yksinkertaisia ja konkreettisia kuten vaikka se, että ”jokainen saa valita ensisijaisen työpisteensä kodin ja toimiston välillä” ja kuitenkin aitoja ja rehellisiä, kuten ”opettelemme puhumaan suoraan”. Myönnämme siinä, ettemme osaa sitä vielä(kään) täydellisesti, mutta opettelemme. Kun sanomme, että ”teemme merkityksellistä työtä” avaamme sen kertoen, millainen ulottuvuus meidän työllämme on yhteiskunnallisesti mutta myös, miten toteutamme sitä oman työarjen suunnittelussa.

Viimeisimmässä kyselyssä 87 % työntekijöistä oli täysin tai jokseenkin sitä mieltä, että lupaus toteutuu arjessa. Uumoilen, että työnantajalupauksella, joka kuitenkin on kuvaus meidän arkisesta johtamisesta, on vaikutuksensa siihen, että henkilöstötyytyväisyys parantuu koko ajan. Olemme saaneet työnantajasuosittelun NPS:n nousemaan kahdessa vuodessa 25:stä jo 62,5 pisteeseen, mikä on huikea suoritus.

Voisiko tämä toimia teillä?

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
Jätä kommentti
Vastuullinen johtaminen

Miten hyvän johtamisen itsestäänselvyyksistä pääsee konkretiaan?

5.11.2022

Luota! Älä mikromanageeraa vaan anna vastuuta! Innosta! Mahdollista hyvän työn tekemisen edellytykset. Kuuntele, ole empaattinen ja sparraa. Viitoita suuntaa ja kirkasta tavoitteita!

Tämän päivän kriteerit täyttävän hyvän johtajan hengästyttävää ominaisuuslistaa voisi jatkaa. Hyvästä johtamisesta puhuessa ja siitä lukiessa ja kuunnellessa tuntuu, että puhutaan maailmaa syleileviä kauniita isoja ajatuksia, joista ei juurikaan olla eri mieltä, muttei päästä itse konkretiaan.

Harva johtaja tunnustaa, että hyvän johtajuuden toteuttaminen käytännössä on harmillisen vaikeaa. Ihmisiä kun olemme, virheitä ja inhimillisiä väärinarviointeja sattuu johtajillekin. Johtamiseen kuuluvat ristiriidat ja niiden sietäminen. Missä ovat tarinat johtamisen epäonnistumisista, kysyi toinen tämän blogin tekijä Mia yhdessä aikaisemmista kirjoituksistaan.

Johtaja kohtaa lukuisia omanlaisiaan ja vivahteiltaan poikkeavia tilanteita. Ihmiset ovat kukin omanlaisiaan. Joka tilanteen patenttiratkaisua ei ole. Lisäksi maailma ja organisaatio muuttuvat koko ajan ja vaarallisinta on tehdä kuten aina ennenkin.

 

Hyvän johtamisen käytännön työkalupakki

Miten johtamisen itsestäänselvyyksistä pääsee konkretiaan? Miten toteuttaa hyvän johtamisen periaatteita käytännössä? Konkretia tulee siitä, että johtajana tiedät ensin mitä haluat ja sitten palastelet tietä kohti tavoitetta.

Hyvän johtajan muistilista:

  • Millainen johtaja sinä haluat olla? Mikä on sinun oma johtamisfilosofia?
  • Pohdi ja päätä konkreettiset toimenpiteet mitä hyvän johtamisen tekemisiä teet joka päivä, joka viikko, kuukausittain jne. Ota asia kerrallaan ja keskity siihen.
  • Perustele aina päätöksesi myös pohtien, miten päätöksesi käytännön ratkaisuissa edistää hyvää johtajuutta?
  • Pohdi ja päätä, miten vuorovaikutustilanteissa toteutat hyvän johtamisen periaatteita?

Organisaatiotasolla lähdetään ensin vakaan pohjan luomisesta liikenteeseen.

Miten pääsette konkretiassa alkuun organisaatiossanne?

  1. Tehkää päätös panostaa hyvään johtajuuteen ja sitoutukaa johtajina tähän tavoitteeseen
  2. Tunnistakaa keskeisimmät kehityskohteet ja ongelmat
  3. Määritelkää mitä hyvä johtaminen teille tarkoittaa ja mitä johtajilta vaaditaan. Mikä on teidän hyvän johtamisen palvelulupaus jokaiselle työntekijälle?
  4. Miettikää johtamisen resurssit kohdilleen: Onko johtajilla aikaa ja osaamista? Onko alaisia liikaa per johtaja ja onko siksi tarve palkata lisäkäsiä johtamiseen tai poistaa johtajilta muita töitä?
  5. Laatikaa hyvän johtamisen kehittämisen suunnitelma, prioriteetit ja aikataulu
  6. Luokaa rakenteet hyvälle johtamiselle (johtamiselle pitää olla aika ja paikka): Mitä säännöllisiä henkilöstö- ja tiimipalavereja teillä on? Mikä on niiden agenda? Entä kuinka usein on kehitys- ja palautekeskusteluita? Onko pomon ja alaisen kohtaaminen ja viestien vaihto sattuman varaista tai onko alais- esihenkilökeskustelut säännöllisiä?
  7. Kouluttakaa henkilöstö valmentavan ja palvelevan johtajuuden kulttuuriin, sillä hierarkiseen johtamiseen tottuneelle alaiselle palvelevan johtajan alaisuuteen siirtyvällä voi olla sopeutumisvaikeuksia, kun pomolta ei tule valmista tehtävälistaa ja ohjeita siitä, miten työtehtävät tulisi suorittaa. Hierarkiseen johtamiseen tottunut voi kokea, ettei palveleva johtaja hoida hommiaan
  8. Kun laittaa lain vaatimat henkilöstödokumentit kuntoon, moni asia tulee mietittyä käytännön tasolla niitä laatiessa. Nähkää ne siis parantamisen mahdollistajina
  9. Seuratkaa ja mitatkaa (esim. henkilöstökyselyillä) hyvän johtamisen toteutumista ja kuunnelkaa henkilöstöä ja ottakaa heidät paremman työpaikan kehittämiseen mukaan

Päästiinkö tässäkään yhtään konkreettisempaan? Ei välttämättä, sillä hyvään palvelevaan johtamiseen eivät kuulu valmiit joka tilanteen mallivastaukset. Mutta toivottavasti kysymyksiä pohtimalla ja niihin vastaamalla ollaan jo lähempänä hyvän johtamisen toteuttamista arjessa.

Hyvää matkaa kohti hyvän johtamisen konkretisoimista!

*

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018
  • Ristikangas Vesa ja Ristikangas Marjo-Riitta, Valmentava johtajuus, Alma Talent, 2018
Lue lisää
by Marianne Falck-Hvilstafeldt
Jätä kommentti
Yleinen

Resepti vastuulliseen johtamiseen

24.9.2022

Parhaat hakeutuvat teille itse töihin. Henkilöstö viihtyy niin hyvin, että työura päättyy teillä vain eläkeikään. Henkilöstö on sitoutunut ja osallistuu aktiivisesti työpaikkanne ja esimerkiksi työhyvinvointiasioiden kehittämiseen. Tiedonkulku ja yhteisistä asioista sopiminen ei ole vain muistin ja sattuman varassa, vaan niitä edistetään säännöllisissä kokouksissa ja palavereissa.

Utopiaa vai saavutettavissa oleva asiaintila?

Näin upeasti näyttäisi olevan yrityksissä, joissa johto on päättänyt panostaa hyvään ja vastuulliseen johtamiseen. Siis siihen, että ollaan hyvä työnantaja. Ensin tarvitaan päätös, sen jälkeen mietitään toimenpiteet sen saavuttamiseksi.

 

Hyvän ja vastuullisen johtamisen askelmerkit

  1. Päättäkää, että haluatte olla hyvä työnantaja ja periaatteet ja kriteerit hyvälle johtamiselle ja esihenkilötyölle. Miettikää, mikä on ”johtamisen palvelu­lupaus”, johon kaikki ovat oikeutettuja.
  2. Tehkää toimenpidesuunnitelma tavoitetilan saavuttamiseksi ja kehittämissuunnitelma työpaikan jatkuvalle kehittämiselle. Näissä asioissa ei olla koskaan valmiita.
  3. Osallistakaa yrityksenne ihmiset mukaan työpaikan kehittämiseen ja esimerkiksi työhyvinvoinnin edistämiseen.
  4. Rakentakaa avointa, keskustelevaa ja luottamuksellista yrityskulttuuria yhdessä henkilöstön kanssa. Johdon tulee olla sen rakentamiseen sitoutunut ja tehdä sen rakentumista edistäviä päätöksiä.
  5. Nähkää henkilöstö ainutlaatuisena resurssina ja työntekijät ihmisinä. Hyvissä työpaikoissa kehitetään henkilöstöä myös yksilöinä ja ihmisinä, sillä työhyvinvointiin ja töiden sujumiseen vaikuttavat vahvasti kollegoiden väliset ihmissuhteet, useimmiten jopa enemmän kuin esihenkilötyö.
  6. Varatkaa esihenkilöille ja johtajille aikaa toteuttaa johtamistyötään ja mahdollisuus kehittyä siinä koko ajan. Johtaminen vaatii ihan omaa osaamista, keskittymistä ja kehittämistä.

Hyvä johtaminen on panostus kovaan liiketoimintaan, sillä se on useiden tutkimusten valossa erittäin kannattavaa taloudellisestikin. Näin on erityisesti asiantuntija-­aloilla.

Kun henkilöstö voi hyvin, ovat asiakkaat usein hyvin tyytyväisiä. Hyvinvoiva henkilöstö tarjoaa parempaa asiakaspalvelua, ratkaisee luovemmin eteen tulevia ongelmia ja innovoi uusia palveluita asiakkaille.

Kiinnittäkää siis huomiota johtamisen laatuun ja siihen, että sille on aikaa. Panostakaa ihmisten viihtymiseen ja jaksamiseen, niin muut asiat ratkeavat kuin itsestään!

 

*
Tämä kirjoituksen taustalla on kirjoittajan tutkielma: Vastuullisen johtamisen käytännöt isännöintitoimialalla, Marianne Falck-Hvilstafeldt, Kiinteistöliiketoiminnan johtaminen -koulutus, Kiinteistöalan Koulutussäätiö Kiinko, 2022.

Lue lisää
by Marianne Falck-Hvilstafeldt
Jätä kommentti
Yleinen

Enemmän jätskiä johtamiseen

2.9.2021

Miten jätski johtajuuteen liittyy? Se voi ilmentää tapaa toimia ja ajatella johtamista ja palkitsemista.

Jätski liittyy siihen, että nähdään onnistumiset ja annetaan niihin mahdollisuus. Siihen, että iloitaan, arvostetaan ja nostetaan esiin onnistumisia, olipa ne isompia tai pienempiä arkipäiväisiä. Siitä, että hyvästä työstä voi kiittää ja jopa palkita nopeasti vaikkapa jätskillä. Siihen, että voi kehua ja kiittää säästelemättä. Jätski voi olla myös henkistä jätskiä, mutta todellisen jätskin avulla kiitos voi tuntua konkreettisemmalta.

Kipinä pohtia johtajuutta ja palkitsemista tuli keskustelusta juniorivalmennuksen parissa toimivan veljeni kanssa, kun olin kertonut tyttäreni saavan jätskin maaleista ja välillä muustakin. Siinä vähän tökittiin sisarellisesti toisiamme: Onko jätskillä onnistumisten palkitseminen järkevää ja ohjaako se yhteistä tekemistä oikeaan suuntaan? Itse pyrin kiittämään kotona ja töissä, jätskillä ja myös ilman.

Mihin tarvitaan jätskiä? Eikös kiitos, kehut ja tsempit riitä?

Jätskiä kehujen ja kiitosten kera? Perinteisemmän näkemyksen mukaan kehujen ja tsemppien pitää riittää. Jätskillä tai muulla palkitsemisen voi nähdä jopa huonona joukkuetekemisessä. Sen voi ajatella luovan turhia pettymyksiä ja paineita yksilöille. Aina kun ei onnistuta, tavoitteita saavuteta tai joskus jopa mokataan.

Mielestäni porukan yhteisiä onnistumisia ja hyvää joukkuehenkeä ei kuitenkaan murenna se, jos kunkin onnistumisia huomioidaan ja niistä iloitaan, olipa sitten kyse työelämästä tai juniorijalkapallosta.

 

Mitkä nähdään kiitosten arvoisina onnistumisina?

Kiitosta halutaan antaa konkreettisemmassa muodossa yhä useammalla suomalaisella työpaikalla, joissa monessa on pelkän sanallisen kiitoksen lisäksi otettu käyttöön rahalla palkitsemista nopeampia ja pienempiä ”palkintoja” sekä muutenkin panostettu hyvinvointia edistäviin lisäetuihin. Muihinkin kuin lounas-, virike- ja kulttuuriseteleihin. Kiitos ja sitä voimistava ”pikkupalkinto” sitouttavat sekä voivat lisätä työhyvinvointia, motivaatiota ja jopa yhteishenkeä.

Erilaiset tekemiset on nähtävä arvokkaina, kun arvioidaan onnistumisia ja niiden palkitsemista.  Ei pitäisi hehkuttaa vain maalintekijää, kun kaikkien yhteinen tekeminen rakentaa maalipaikan.

Jonkun on annettava se hyvä maalisyöttö ja jotta päästään edes maalisyöttöön, on puolustuksen toimittava ja peliä rakennettava syöttö ja pelitilanne kerrallaan. Lopputuloksen kannalta uhrautuvalla puolustuksella ja sankarimaisilla venymisillä maalilla on usein enemmän merkitystä kuin upeilla maaleilla (tai ainakin niitä joutuisi tekemään huomattavasti enemmän).

Voisiko onnistumiseksi riittää joskus myös hyvä asenne tai kova tsemppi tai rohkea uuden kokeilu, vaikka juuri tuolloin se ei johtaisi onnistumiseen, mutta luo pohjaa tulevaisuuden onnistumisille? Onnistuminen ja niihin pyrkiminen ruokkivat tulevia onnistumisia.

Onnistumisten iloitsemisen lisäksi keskeistä on myös miten mokiin suhtaudutaan. Jos mokiin ja niiden ruotimiseen keskitytään liikaa, voi olla, ettei onnistumisille jää tilaa, niitä kohti ei uskalleta kurottaa tai niitä ei edes negatiivisuuden keskellä havaita.

Opitaan kiittämään ja kehumaan. Ja myös ottamaan kiitosta ja kehuja vastaan sekä iloitsemaan omista ja muiden onnistumisista. Tarvitaan siis enemmän jätskiä, kehuja ja kiitosta!

 

*

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä olivat muun muassa:

Teos: Marianne Nieminen 2020, yhteydenotot Instagram @nieminenmarianne ja sähköpostilla [email protected]

Lue lisää
by Marianne Falck-Hvilstafeldt
Jätä kommentti
Johtamisviestintä

”En tiedä.”

9.5.2021

Marianne Falck-Hvilstafeldt latasi viimeksi eetteriin erittäin inspiroivan ja mustalla huumorilla höystetyn tekstin alituiseen epäonnistuvasta johtajasta ja siitä, kuinka se ei kuitenkaan ole ongelma.

Teksti sai ajatuksissani lisäpontta, kun törmäsin LinkedIn:ssä erään nuoren, tuoreen, loistavan isännöitsijän oppimispäiväkirjapostaukseen yhtiökokousjännityksestä. Mitä jos kokouksessa ei osaakaan heti vastata kaikkiin kysymyksiin?

Rivien välistä kuulsi pohdinta siitä, mitä jos osakkaat eivät luotakaan minuun, eivät uskokaan, että osaan, pettyvät, jos en pystykään olemaan heille se asiantuntija, mitä he minulta odottavat.

Jos sanoo, ettei tiedä, on tosi paljas ja haavoittuva.

Johtajan pitää osata sanoa, ettei tiedä

Asiantuntija ja johtaja painivat aivan samojen asioiden kanssa joka päivä. Johtajaa on totuttu pitämään vastausautomaattina, jonka pitäisi tietää kaikesta kaikki ja hänen olisi tärkeää myös kyetä lunastamaan odotukset, jotta johtajuus oikeasti rakentuisi.

Kuitenkin kaikki tietävät, ettei ole mitään kauheampaa ja epäluottamusta nostattavampaa kuin olla tekemisissä asiantuntijan tai johtajan kanssa, joka väittää tietävänsä kaikesta kaiken. Arkijärkikin sanoo sen olevan ihan täyttä puppua. Kukaan ei voi tietää ja osata kaikkea.

Johtajan jos kenen, pitää kyetä tunnistamaan tilanteet, joissa on osattava sanoa, ettei tiedä.

Miten sitten lunastaa johtajuuden kaikkitietävyyden odotukset?

Johtajan on osoitettava samaan aikaan vahvaa asiantuntijuutta ja osaamista, jotta olisi uskottava, mutta samaan aikaan on oltava todella nöyrä ja tietoinen kaikesta, mitä ei tiedä. ”On osoitettava osaamista kerskumatta tällä, ja nöyryyttä ilman, että siitä tulee ryömimistä”, kuten Alf Rehn sanoisi.

Miten ihmeessä tässä ristiaallokossa selviää? Yksi oivallus asiaan on ainakin se, että on oltava jossain ylivoimaisen erinomainen, jotta voi osoittaa johtajuutta.

On oltava jotain omaa, aitoa erityislaatuisuutta ja osaamista, mutta on harhaa, että pitäisi olla priimus kaikessa. Se, että ymmärtää sen, mikä on se oma, vaikka kapeakin, mutta erityislaatuinen osaamisen kokonaisuus, on avain luotettavuuteen, uskottavuuteen ja siihen, että ihmiset haluavat seurata juuri sinua.

Huiput reflektoivat itseään läpi elämän

Henrik Dettmann totesi HS kolumnissaan urheilun huipuista että ”kaikki tapaamani huippusuorittajat ovat päätyneet asemaansa pitkällisen itsetutkiskelun kautta.”

Asiantuntijuuteen ja johtajuuteen kuuluu kyky ja halu reflektoida itseään ja toisaalta kyky kuulostella palautetta, jota itsestään saa. Jos ei pysty analysoimaan itseään ja omia sokeita pisteitään, ei voi nähdä, millainen on ja missä on priimus. Ja tähän tarvitaan ympäröivän yhteisön ja ihmisten apua.

Kuten tuore isännöitsijäkin oivalsi kirjoituksessaan, työkavereilta saatu tuki on yksi tärkeimpiä avaimia itseymmärrykseen ja luottamuksen syntymiseen. Työkavereiden palaute saa hyväksymään myös sen, että on ihan ok sanoa ”en tiedä”, asioihin voi kuitenkin aina palata myös kokouksen jälkeen.

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat:

  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018
  • HS kolumni 7.5.2021 Huippusuorittaja Dirk Nowitzkin salaisuus, Henrik Dettmann

Teos: ”Coyocan”, Katariina Guthwert 2019

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
Jätä kommentti
Yleinen

Johtaja luovii jokapäiväisten ristiriitojen aallokossa

25.4.2021

Haluatko yksinäisen ja vaativan työn, jossa epäonnistuminen on varmaa?

Johtaminen on ristiriitaista hommaa ja siinä vaaditaan ristiriitaisuuksien sietämistä. Johtajuudessa vaaditaan isoa pensseliä ja strategista ajattelukykyä ja toisaalta arkisten asioiden ratkaisemista, jotka voivat näyttää pieneltä näpertelyltä mutta saattavat ilmentää haluttua suuntaa ja yhdessä viedä kohti tavoitteita.

Hyvä esihenkilötyö ja ns. palveleva johtajuus on johdettavien ymmärtämistä, kuuntelemista, sparrailua ja kannustamista. Myös toiveiden kuuntelua ja mahdollistamista. Mutta johtajan on katsottava kokonaisuutta ja toimittava strategian ja omistajatahdon mukaisesti kohti haluttua suuntaa. Silloin yksittäisten alaisten toiveisiin ja odotuksiin vastaaminen voi olla niiden kanssa ristiriidassa.

Arvostetun (ja myös kiistellyn) jalkapallovalmentaja José Mourinhon sanoin johtaja kuten jalkapallovalmentaja ei valmenna yksittäistä jalkapalloilijaa vaan jalkapallojoukkuetta. Toki johtaja samalla ”valmentaa” myös yksilöitä, mutta vastuu on koko porukasta.

Joskus johtajan on osoitettava suunta ja tehtävä ratkaisu vastoin yksittäisten henkilöiden näkemyksiä. Mitä palvelevampi johtaja, sitä suurempaa sisäistä toiveen ja pakon välistä ristiriitaa hän kokee tällaisella hetkellä.

 

Miksi johtajan kannattaa joskus mikromanageerata?

Johtajia syytetään usein huonoista päätöksistä tai ainakin huonosti valmistellusta päätöksenteosta. Toisaalta päättämätöntä johtajaa pidetään kaikkein huonoimpana. Johtamiseen kuuluu päätösten tekeminen. Johtajalla on oltava paksu nahka mutta samalla herkät tuntosarvet ja korvat auki, mutta pystyttävä tekemään epäkiitollisia ratkaisuja.

Ratkaisut tehdään siinä hetkessä vallitsevan tietämyksen pohjalta. Kaikkia taustoja ei aina voi avata, ja varsinkin yksittäisiin henkilöihin liittyvissä asioissa liikkumatila taustoittaa on kapea.

Jos päätöksenteko on suoraviivaista, aina joku kokee päätöksenteon liian nopeana tai ettei olla käyty tarpeeksi keskustelua tai että ”minun mielipidettä” ei ole kysytty. Jos taas päätöksentekokulttuuri on hyvin keskusteleva ja ajan kanssa pohdiskeleva, voidaan se kokea turhauttavana jahkaamisena ja johtaja näyttäytyä kyvyttömänä päätöksentekijänä.

Usein johtajaa syytetään myös mikromanageerauksesta ja samalla siitä, että ”minun työstäni pomo ei ymmärrä tarpeeksi”.  Mikromanageeraus koetaan voimakkaasti epämiellyttävänä, koska omaan työhön koetaan puuttuvan henkilön, joka ei tiedä työtehtävän tai asian kaikkia yksityiskohtia. Mutta kauempaa näkee kokonaisuuden ja joskus jotain mitä lähinäkö ei erota.

Lisäksi johdettava ei taas tiedä sitä näkymää, josta johtaja lähestyy asiaa, sillä yksittäisellä asialla voikin olla suuri merkitys strategisesti tai kokonaisuudelle. Yksittäisetkin teot isompana joukkona johtavat kohti haluttua suuntaa. Toisinaan johtajan on syytäkin puuttua yksittäisiin asioihin.

Ristiriidat ja niiden hallinta kuuluvat johtamiseen. Jos haluat henkisesti yksinäisen duunin, jossa epäonnistut varmasti ainakin jostakin näkökulmasta, aina joku on tyytymätön työhösi tai tapaasi tehdä sitä, työtäsi arvostellaan ilman että voit useinkaan avoimesti kertoa miksi asiat oli pakko tehdä niin kuin piti (ainakaan kaikilta osin) ja jossa vastaat aina viime kädessä muiden töistä ja tekemättä jättämisistä, on johtajan työ sinua varten. Johtajana et tunne olevasi fiksuutesi huipulla, etenkin asiantuntija-organisaatiossa alaisesi tietävät aina yksittäiset osa-alueet ja asiat paremmin kuin sinä.

Johtajuuden kiiltoa ei myöskään lisää se, että näiden asioiden sanominen ääneen koetaan marttyyrimäisyytenä ja epäjohtajamaisena valittamisena, sillä tämähän kaikki kuuluu johtamiseen. Siksi johtamisprofessori Alf Rehnin toteamus siitä, että johtaja aina epäonnistuu mutta se ei ole ongelma, onkin lohdullista. Johtajan hommaa en suosittele perfektionistille tai herkkähipiäiselle. Johtaja tarvitsee armollisuutta myös itseään kohtaan joka päivä.

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat:

  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018
  • Lukuisat keskustelut Mia Koro-Kanervan kanssa

 

Teos: ”Pinnan alla”, Irja Nuru 2021, 90x90cm, akryylimaali kankaalle. Tiedustelut www.instagram.com/irja_nuru

Lue lisää
by Marianne Falck-Hvilstafeldt
1 kommentti
Johtamisviestintä

Pitääkö puhumiselle sanoa joskus ”ei”?

11.4.2021

Olemme aiemmissa teksteissä puhuneet Mariannen kanssa paljon viestimisestä, johdettavien kuuntelemisesta ja heidän perustarpeistaan tulla kuulluiksi, nähdyiksi ja arvostetuiksi. Olemme todenneet, että puhuminen ja kommunikointi ovat johtajan tärkeimpiä työtehtäviä ja dialogisen johtajuuteen kuuluu kyky kuunnella.

Mutta pitääkö johtajan aina jaksaa kuunnella ja keskustella? Voiko johtaja joskus sanoa keskustelulle ”ei”?

Kuunteleminen tekee hyvää

Ihmiset voivat hyvin, kun heitä kuunnellaan eikä ongelmien, epäselvyyksien tai vaikeuksien kanssa jätetä yksin. Luottamuksellisen keskusteluyhteyden synnyttäminen ja ylläpitäminen auttaa johtajaakin pysymään kartalla johdettavien jaksamisesta, kuormituksesta ja ylipäätään asioista, jotka vaikuttavat heidän hyvinvointiinsa ja mahdollisuuksiinsa suoriutua tehtävistään.

Luottamus synnyttää myös yhteyden, jonka avulla asioista kuulee yleensä hyvissä ajoin niin, että niihin pystyy reagoimaan ja hankalissa tilanteissa tarjoamaan apua ennen kuin mikään isompi riski, vahinko tai uupuminen realisoituu. Näistä lähtökohdista ajateltuna johtajan ei oikeastaan koskaan kannattaisi sanoa keskustelulle ”ei”.

Jaksamisen rajat

Kun suurella myötätunnolla kuuntelee ihmisiä, pyrkii ymmärtämään ja auttamaan, on kuitenkin vaarana, että johtaja uupuu itse. Kukaan ei pysty määräänsä enempää ottamaan ongelmia ja tunnekuormaa vastaan tai kantaakseen. Voi käydä niin, että hyvää tarkoittava auttamisenhalu ajaa johtajan itsensä myötätuntouupumukseen. Tunteet tarttuvat ja johdettavan tunteet muuttuvat myös johtajan tunteiksi.

Yleisesti ihmisillä, minullakin, on vahva uskomus siitä, että puhuminen ja kuuntelu auttavat aina. Kyseessä on kuitenkin uskomus, ei fakta, eikä se siten ole totta kaikissa tilanteissa ja kaikille. Silloin, kun keskustelu ja kuuntelu eivät auta, on syytä laittaa hommalle stoppi. Stoppi pitää laittaa joskus, vaikka ajattelenkin, että johtajan sietokyvyn pitää olla melko korkea.

Oman jaksamisen rajat voivat hahmottua esimerkiksi kysymällä itseltään, kuinka kauan keskustelu tekee todellisuudessa toiselle hyvää, onko keskustelun jatkaminen reilua ja tasapuolista muille ja ylipäätään asettamalla keskustelulle myös konkreettiset aikarajat.

Rajattomuus imee puoleensa rajojen ylityksiä, joten on hyvä olla tietoinen omasta voinnista ja sen rajoista ja myös oman ammatillisen roolin rajoista. Kaikille keskusteluille ei ole tarpeen antaa loputtomasti happea ja elintilaa. Johtajan pitää olla tietoinen siitä, että se, mihin kiinnitämme huomiota, kasvaa.

Teos: ”Kaiken yllä kaartuva taivas”, Irja Nuru 2021, 100x100cm, sekatekniikka kankaalle. Tiedustelut www.instagram.com/irja_nuru

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
Jätä kommentti
Yleinen

Työnantajamielikuva on yrityksesi kovinta pääomaa

28.3.2021

Yrityksen tärkeintä sosiaalista pääomaa on työnantajamielikuva. Se on myös johtamisen onnistumisen mittari ja näkyy parempana tuottavuutena ja asiakkuuksien hoitona.

 

Työnantajamielikuva on kuin ikkuna yritykseen. Se on ihmisten mielikuva yrityksestä työnantajamielessä. Ikään kuin työnantajabrändi. Työnantajamielikuvalla yritys erottautuu muista. Siihen kiteytyy yrityksen identiteetti.

Usein työnantajamielikuvan ajatellaan houkuttelevan uusia työntekijöitä. Toki se helpottaa rekrytoinnissa. Tärkeintä mielestäni kuitenkin on, että se kiinnittää nykyiset osaajat yritykseen ja saa heidät tekemään parastaan. Työnantajamielikuvaan vaikuttavat tekijät sitovat osaajat työpaikkaansa usein paremmin ja pitkäkestoisemmin kuin palkankorotukset.

Työnantajamielikuva ilmentää hyvää johtajuutta ja hyvää työnantajuutta. Se kumpuaa työpaikan kulttuurista ja joka päiväisistä tekemisistä, työntekijäkokemuksesta, työhyvinvoinnista, viestinnästä ja myös johtajuudesta.

Työnantajamielikuva ei olekaan jotain päälle liimattua kaunisteltua höttöä, vaan se muodostuu arjesta ja myös avoimesta, luottamusta herättävästä ja pitkäjänteisesti johdonmukaisesta viestinnästä. Todellisuuden ja sanojen on vastattava toisiaan. Hyvä työnantajamielikuva rakentuu askelittain ja vain todellisista kokemuksista. Iso riski on, jos epäonnistuu odotusten lunastamisessa.

Kun työnantajamielikuva on kohdillaan viihtyvät osaajat töissä, he ovat motivoituneita ja pyrkivät kohti yhteisiä tavoitteita. He ovat innostuneita ja ylpeitä työstään ja työnantajastaan. He myös puhuvat hyvää työstään ja työnantajastaan lähipiirilleen ja verkostoilleen. Näin he toimivat yrityksen työntekijälähettelijöinä levittäen yrityksen hyvää mainetta. Henkilöstön osallistaminen työnantajamielikuvan rakentamiseen ja jakamiseen siis kannattaa.

 

Mittarina avoimien hakemusten määrä

Hyvä työnantajamielikuva on parasta markkinointia ja asiakkuuksien hoitoa sekä myynnin ja tuottavuuden kasvattamista. Se antaa sijoitetulle pääomalle paremman tuoton. Tästä on monia tutkimuksia.

Työnantajamielikuva ei ole ainoastaan isojen yritysten juttu, vaan pienillä ja tuntemattomilla yrityksillä on erityinen tarve hyvälle työnantajamielikuvalle, kun kilpaillaan osaajista. Suomessa kilpaillaan osaajista monilla muillakin kuin it-alalla. Kova kisa osaajista on esimerkiksi isännöinnissä.

Hyvällä työnantajamielikuvalla saadaan houkuteltua sopivampia hakijoita avoimiin työpaikkoihin ja se myös muuten helpottaa rekrytointia. Hyvä mittari on se, kuinka paljon yritykseen tulee avoimia hakemuksia.

Kun työnantajamielikuvaa luodaan, on hyvä miettiä ja kysyä henkilöstöltä ainakin seuraavia kysymyksiä:

  • Keitä me olemme?
  • Miksi olemme ylpeitä täällä työskentelystä?
  • Mikä tuottaa iloa ja innostaa?

Vastaukset näihin työnantajamielikuvan keskeisempiin kysymyksiin voi tarinallistaa ja luoda me-henkeä.

Kun rakennetaan hyvää työnantajamielikuvaa tai kurotellaan kohti sen parantamista entisestään kannattaa kiinnittää huomiota johtajuuteen. Hyvästä johtamisesta ja esihenkilötyöstä saa selvää kilpailuetua kisassa osaajista: Mitä kovempi osaaja, sitä enemmän on painoarvoa hyvällä johtajuudella rekrytoinneissa ja osaajien pitämisessä.

Johtaja, miten varmistat yrityksenne osaajien pysyvyyden ja innostuksen? Entä kuinka pärjäätte kilpailussa talenteista?

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Huittinen, Hanna-Riikka Heikkilä 2012

Lue lisää
by Marianne Falck-Hvilstafeldt
Jätä kommentti
Yleinen

Viestintä on yrityksen, mutta myös johtajan kilpailuetu

14.3.2021

Johtajan tehtävä on viestinnällään vahvistaa johdettavien työhyvinvointia ja psykologista turvallisuutta. Se tarkoittaa kannustavaa, kunnioittavaa, ennakoitavaa ja johdonmukaista vuorovaikutusta.

Johtamisen tavoite voidaan määritellä pyrkimykseksi saada johdettavat tekemään sovittuja asioita, saada heidät vakuuttuneiksi, että asia on hyvä, uskomaan siihen. Tästä näkökulmasta johtaminen ei ole exceleitä, raportteja, kokouskutsuja ja pöytäkirjoja, vaan puhetta. Se, millä johtaminen tulee eläväksi, on viestintää ja kommunikointia.

Millä muut saadaan vakuuttuneiksi ja saadaan mukaan? Miten kommunikaation toista osapuolta voi ”pehmittää” niin, että dialogi olisi helpompaa ja viestit menisivät perille?

Vanhojen viestinnän lakien mukaan viestintä epäonnistuu aina, paitsi sattumalta. Onnistumisen mahdollisuuksia voi kuitenkin kasvattaa. Yksi tehokas tapa on keskittyä kommunikoimaan tavalla, joka tekee ihmiselle hyvää ja osoittaa arvostusta. Myös kommunikoinnissa ihmisen aivot toimivat nimittäin samoin kuin jo esihistorian hämärissä.

Ihmisen tunneaivoilla on kaksi pääreaktiota: pako kivusta (henkisestä tai fyysisestä) ja nautintoa tai palkkiota kohti meneminen. Reagointi on hyvin nopeaa ja ei-tietoista. Tunnereaktio on aina ensimmäinen aivojen tapa käsitellä informaatiota.

Se, että ihminen kokee tulevansa nähdyksi, hyväksytyksi ja arvostetuksi, aktivoi aivojen palkitsemiskeskusta. Tätä palkkiota aiheuttavaa asiaa ihminen pyrkii toistamaan ja ihminen on näin ollen motivoitunut tavoittelemaan, näkemään ja kuuntelemaan sitä.

Aivojen luovuutta ja oivalluksia edesauttaa se, että olotila on myönteinen. Verrattuna neutraaliin tai pahimmillaan ahdistuneeseen olotilaan, eron on tutkimuksissa todettu olevan merkittävä. Hyvässä ilmapiirissä kaikkien älyllinen kapasiteetti tulee paremmin käyttöön yhteisten päämäärien edistämiseksi ja siitähän myös johtamisviestinnässä on kyse.

Johtajan tehtävä on viestinnällään vahvistaa johdettavien työhyvinvointia ja psykologista turvallisuutta. Se tarkoittaa kannustavaa, kunnioittavaa, ennakoitavaa ja johdonmukaista vuorovaikutusta. Viestintä on tällöin sinä-keskeistä ja myönteistä. Se mahdollistaa kommunikoinnissa tietynlaisen riskinoton, uskalluksen sanoa asioita, kun virheistä, kysymyksistä tai ideoista ei rankaista. Dialogiin suhtaudutaan myötätuntoisesti eikä hyökäten.

Myötätunnon lisäksi repertuaariin kannattaa poimia myös myötäinto. Kun myötätunto viittaa kärsimykseen reagoimiseen, myötäinto on toisen innostuksen jakamista. Myötäinto kuvaa sitä, että ilonaiheet ja ideat viestitään avoimesti ja toiset reagoivat niihin mukana eläen. Sekä myötätunnon että myötäinnon on todettu lisäävän työyhteisön hyvinvointia. Johdettavan onnistumisesta iloitseminen, kehuminen ja kiitoksen sanoittaminen osoittavat, että tulee nähdyksi ja on arvokas. Sen sijaan, että ideoihin ja ehdotuksiin toteisi aina ”ei” tai ”kyllä, mutta..” myötäintoa edistävät sanat ”kyllä, ja..”

Muiden mukaan saaminen ja onnistunut, dialoginen viestintä ei ole mahdoton tehtävä, mutta se vaatii johtajalta asiaan paneutumista ja kärsivällisyyttä. Onnistuessaan lopputuotteena on paremmin voiva työyhteisö. Se on yrityksen ja siten myös johtajan kilpailuetu.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Forssa, Hanna-Riikka Heikkilä 2012

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
1 kommentti

  • Seuraa meitä