Tag

Sitouttaminen

Työhyvinvointi

Mikä ihmeen Flow?

Kun työnteko sujuu kuin tanssi ja suorastaan imaisee mukaansa, puhutaan flowsta. Flow onkin työntekoa parhaimmillaan. Flow-tilassa työnteko tuntuu helpolta, vaikka siinä joutuisikin osaamisensa äärirajoille.

Millainen työpaikan kulttuuri tukee flowta työssä, työnteon vaivattomalta tuntuvaa virtaamista? Organisaatiokulttuuri ei tupsahda tietynlaiseksi sattumalta vaan sen muovaantuminen edellyttää johdolta sitoutumista ja johdonmukaisia päätöksiä, jotka ohjaavat kulttuurin kehittymistä toivotunlaiseen suuntaan.

Ihanteellista työpaikan flow-tilaa voi buustata henkilöstöedustajatkin. Meillä Isännöintiliitossa on oma Flow-ryhmä. Sillä on kolmoisrooli työsuojelutoimikuntana (työsuojeluvaltuutetut ja työnantajan edustajana työsuojelupäällikkö) ja uuden yhteistoimintalain vaatiman jatkuvan vuoropuhelun osapuolena henkilöstön edustajana sekä yhteisen kivan järjestäjänä ja hyvän yhteishengen edistäjänä.

 

Henkilöstö kehittämään työpaikkaa ja hyvinvointia

Flow onkin henkilöstön kuulemisen lisäksi paikka sitouttaa henkilöstöä yhteisiin periaatteisiin ja tekemisen tapaan. Se osallistuu aktiivisesti työyhteisön kehittämiseen erityisesti työhyvinvointiasioissa. Flowlla on myös oma budjetti.

Flown henkilöstöedustajat ovat tukena ja kuuntelijoina kollegoille. Joissakin työpaikan tai omaan työhön liittyvissä asioissa on luontevampaa puhua henkilöstöedustajille kuin omalle esihenkilölle.

Keskusteluun tuodut asiat voivat saada erilaisen vivahteen, kun asian esiin nostajia ovatkin pomojen sijaan henkilöstöedustajat. Esimerkiksi asiantuntijatyöhön keskeisesti kuuluvan itsensä johtamisen vaatimuksista keskustelun avaaminen suuntaa jo alkumetreiltä keskustelua avoimemmin kollegoiden suusta avattuna, kuin jos siitä keskustellaan esihenkilövetoisesti. Pomojen puhumana itsensä johtaminen voidaan tulkita siten, että pomot siirtävät johtamisen velvollisuuksiaan ja vastuitaan alaisilleen .

Flow järjestää meillä kaksi kertaa vuodessa tyky-päivät. Tyky-päivät ovat meillä yhdessä olemisen ja tekemisen päiviä. Kun Flow-porukka järjestää kollegoilleen yhteisen mukavan päivän, ei siihen ole ujutettu töiden suunnittelua tai kehittämistä, vaan puhtaasti keskitymme virkistäytymään ja mukavaan yhdessäoloon. On ollut kokkauskurssia, joogaa ja allaspoolia, metsä- ja melontaretkiä, hurjempaa vauhtia merellä ja muita ikimuistoisia yhteisiä hetkiä.

Etenkin korona-aikana Flown rooli työyhteisön yhteishengen puhaltajana oli korvaamaton aina etätyky-päivien ja Teams-iltapäiväkahvien järjestäjänä. Kun ei voitu nähdä kasvotusten, oli henkilöstöedustajien luovuus ja sitoutuminen yhteenkuuluvuuden edistäjänä entistä tärkeämpää.

Flowlaiset ovat pitäneet työhyvinvointi-iltapäiviä eli työyhteisössämme ajankohtaisiin hyvinvointiaiheisiin paneutuvia luentoja. Samalla flowlaiset ovat perehtyessään oppineet lisää työhyvinvoinnista eri näkökulmista ja pystyneet soveltamaan juuri meidän työpaikallemme hyvinvointiasiaa.

Flow on meillä esimerkiksi kirjannut yhdessä koko henkilöstön kanssa meidän organisaatiokulttuurimme kuvauksen ja tehnyt käytännön esityksiä esimerkiksi työhyvinvointi-aiheista. Flown kanssa puretaan kaikki henkilöstökyselyt ja mietitään toimenpiteitä sieltä esiin nousevien asioiden edistämiseksi.

Viime aikoina Flow on kiinnittänyt huomiota viimeisimmässä henkilöstölle tehdyn kyselyn tuloksissa siihen, että liikkuminen on monella liian vähäistä. Voisiko työajalla liikkua haluamallaan tavalla tunnin viikossa, on uusin Flown pohdinta. Yhdessä innostuneena Flown kanssa on hienoa edistää entistä parempaa yhteistä työpaikkaamme!

 

Lue lisää
Yleinen

Resepti vastuulliseen johtamiseen

Parhaat hakeutuvat teille itse töihin. Henkilöstö viihtyy niin hyvin, että työura päättyy teillä vain eläkeikään. Henkilöstö on sitoutunut ja osallistuu aktiivisesti työpaikkanne ja esimerkiksi työhyvinvointiasioiden kehittämiseen. Tiedonkulku ja yhteisistä asioista sopiminen ei ole vain muistin ja sattuman varassa, vaan niitä edistetään säännöllisissä kokouksissa ja palavereissa.

Utopiaa vai saavutettavissa oleva asiaintila?

Näin upeasti näyttäisi olevan yrityksissä, joissa johto on päättänyt panostaa hyvään ja vastuulliseen johtamiseen. Siis siihen, että ollaan hyvä työnantaja. Ensin tarvitaan päätös, sen jälkeen mietitään toimenpiteet sen saavuttamiseksi.

 

Hyvän ja vastuullisen johtamisen askelmerkit

  1. Päättäkää, että haluatte olla hyvä työnantaja ja periaatteet ja kriteerit hyvälle johtamiselle ja esihenkilötyölle. Miettikää, mikä on ”johtamisen palvelu­lupaus”, johon kaikki ovat oikeutettuja.
  2. Tehkää toimenpidesuunnitelma tavoitetilan saavuttamiseksi ja kehittämissuunnitelma työpaikan jatkuvalle kehittämiselle. Näissä asioissa ei olla koskaan valmiita.
  3. Osallistakaa yrityksenne ihmiset mukaan työpaikan kehittämiseen ja esimerkiksi työhyvinvoinnin edistämiseen.
  4. Rakentakaa avointa, keskustelevaa ja luottamuksellista yrityskulttuuria yhdessä henkilöstön kanssa. Johdon tulee olla sen rakentamiseen sitoutunut ja tehdä sen rakentumista edistäviä päätöksiä.
  5. Nähkää henkilöstö ainutlaatuisena resurssina ja työntekijät ihmisinä. Hyvissä työpaikoissa kehitetään henkilöstöä myös yksilöinä ja ihmisinä, sillä työhyvinvointiin ja töiden sujumiseen vaikuttavat vahvasti kollegoiden väliset ihmissuhteet, useimmiten jopa enemmän kuin esihenkilötyö.
  6. Varatkaa esihenkilöille ja johtajille aikaa toteuttaa johtamistyötään ja mahdollisuus kehittyä siinä koko ajan. Johtaminen vaatii ihan omaa osaamista, keskittymistä ja kehittämistä.

Hyvä johtaminen on panostus kovaan liiketoimintaan, sillä se on useiden tutkimusten valossa erittäin kannattavaa taloudellisestikin. Näin on erityisesti asiantuntija-­aloilla.

Kun henkilöstö voi hyvin, ovat asiakkaat usein hyvin tyytyväisiä. Hyvinvoiva henkilöstö tarjoaa parempaa asiakaspalvelua, ratkaisee luovemmin eteen tulevia ongelmia ja innovoi uusia palveluita asiakkaille.

Kiinnittäkää siis huomiota johtamisen laatuun ja siihen, että sille on aikaa. Panostakaa ihmisten viihtymiseen ja jaksamiseen, niin muut asiat ratkeavat kuin itsestään!

 

*
Tämä kirjoituksen taustalla on kirjoittajan tutkielma: Vastuullisen johtamisen käytännöt isännöintitoimialalla, Marianne Falck-Hvilstafeldt, Kiinteistöliiketoiminnan johtaminen -koulutus, Kiinteistöalan Koulutussäätiö Kiinko, 2022.

Lue lisää
Yleinen

Enemmän jätskiä johtamiseen

Miten jätski johtajuuteen liittyy? Se voi ilmentää tapaa toimia ja ajatella johtamista ja palkitsemista.

Jätski liittyy siihen, että nähdään onnistumiset ja annetaan niihin mahdollisuus. Siihen, että iloitaan, arvostetaan ja nostetaan esiin onnistumisia, olipa ne isompia tai pienempiä arkipäiväisiä. Siitä, että hyvästä työstä voi kiittää ja jopa palkita nopeasti vaikkapa jätskillä. Siihen, että voi kehua ja kiittää säästelemättä. Jätski voi olla myös henkistä jätskiä, mutta todellisen jätskin avulla kiitos voi tuntua konkreettisemmalta.

Kipinä pohtia johtajuutta ja palkitsemista tuli keskustelusta juniorivalmennuksen parissa toimivan veljeni kanssa, kun olin kertonut tyttäreni saavan jätskin maaleista ja välillä muustakin. Siinä vähän tökittiin sisarellisesti toisiamme: Onko jätskillä onnistumisten palkitseminen järkevää ja ohjaako se yhteistä tekemistä oikeaan suuntaan? Itse pyrin kiittämään kotona ja töissä, jätskillä ja myös ilman.

Mihin tarvitaan jätskiä? Eikös kiitos, kehut ja tsempit riitä?

Jätskiä kehujen ja kiitosten kera? Perinteisemmän näkemyksen mukaan kehujen ja tsemppien pitää riittää. Jätskillä tai muulla palkitsemisen voi nähdä jopa huonona joukkuetekemisessä. Sen voi ajatella luovan turhia pettymyksiä ja paineita yksilöille. Aina kun ei onnistuta, tavoitteita saavuteta tai joskus jopa mokataan.

Mielestäni porukan yhteisiä onnistumisia ja hyvää joukkuehenkeä ei kuitenkaan murenna se, jos kunkin onnistumisia huomioidaan ja niistä iloitaan, olipa sitten kyse työelämästä tai juniorijalkapallosta.

 

Mitkä nähdään kiitosten arvoisina onnistumisina?

Kiitosta halutaan antaa konkreettisemmassa muodossa yhä useammalla suomalaisella työpaikalla, joissa monessa on pelkän sanallisen kiitoksen lisäksi otettu käyttöön rahalla palkitsemista nopeampia ja pienempiä ”palkintoja” sekä muutenkin panostettu hyvinvointia edistäviin lisäetuihin. Muihinkin kuin lounas-, virike- ja kulttuuriseteleihin. Kiitos ja sitä voimistava ”pikkupalkinto” sitouttavat sekä voivat lisätä työhyvinvointia, motivaatiota ja jopa yhteishenkeä.

Erilaiset tekemiset on nähtävä arvokkaina, kun arvioidaan onnistumisia ja niiden palkitsemista.  Ei pitäisi hehkuttaa vain maalintekijää, kun kaikkien yhteinen tekeminen rakentaa maalipaikan.

Jonkun on annettava se hyvä maalisyöttö ja jotta päästään edes maalisyöttöön, on puolustuksen toimittava ja peliä rakennettava syöttö ja pelitilanne kerrallaan. Lopputuloksen kannalta uhrautuvalla puolustuksella ja sankarimaisilla venymisillä maalilla on usein enemmän merkitystä kuin upeilla maaleilla (tai ainakin niitä joutuisi tekemään huomattavasti enemmän).

Voisiko onnistumiseksi riittää joskus myös hyvä asenne tai kova tsemppi tai rohkea uuden kokeilu, vaikka juuri tuolloin se ei johtaisi onnistumiseen, mutta luo pohjaa tulevaisuuden onnistumisille? Onnistuminen ja niihin pyrkiminen ruokkivat tulevia onnistumisia.

Onnistumisten iloitsemisen lisäksi keskeistä on myös miten mokiin suhtaudutaan. Jos mokiin ja niiden ruotimiseen keskitytään liikaa, voi olla, ettei onnistumisille jää tilaa, niitä kohti ei uskalleta kurottaa tai niitä ei edes negatiivisuuden keskellä havaita.

Opitaan kiittämään ja kehumaan. Ja myös ottamaan kiitosta ja kehuja vastaan sekä iloitsemaan omista ja muiden onnistumisista. Tarvitaan siis enemmän jätskiä, kehuja ja kiitosta!

 

*

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä olivat muun muassa:

Teos: Marianne Nieminen 2020, yhteydenotot Instagram @nieminenmarianne ja sähköpostilla maalattua11@gmail.com

Lue lisää
Yleinen

Työnantajamielikuva on yrityksesi kovinta pääomaa

Yrityksen tärkeintä sosiaalista pääomaa on työnantajamielikuva. Se on myös johtamisen onnistumisen mittari ja näkyy parempana tuottavuutena ja asiakkuuksien hoitona.

 

Työnantajamielikuva on kuin ikkuna yritykseen. Se on ihmisten mielikuva yrityksestä työnantajamielessä. Ikään kuin työnantajabrändi. Työnantajamielikuvalla yritys erottautuu muista. Siihen kiteytyy yrityksen identiteetti.

Usein työnantajamielikuvan ajatellaan houkuttelevan uusia työntekijöitä. Toki se helpottaa rekrytoinnissa. Tärkeintä mielestäni kuitenkin on, että se kiinnittää nykyiset osaajat yritykseen ja saa heidät tekemään parastaan. Työnantajamielikuvaan vaikuttavat tekijät sitovat osaajat työpaikkaansa usein paremmin ja pitkäkestoisemmin kuin palkankorotukset.

Työnantajamielikuva ilmentää hyvää johtajuutta ja hyvää työnantajuutta. Se kumpuaa työpaikan kulttuurista ja joka päiväisistä tekemisistä, työntekijäkokemuksesta, työhyvinvoinnista, viestinnästä ja myös johtajuudesta.

Työnantajamielikuva ei olekaan jotain päälle liimattua kaunisteltua höttöä, vaan se muodostuu arjesta ja myös avoimesta, luottamusta herättävästä ja pitkäjänteisesti johdonmukaisesta viestinnästä. Todellisuuden ja sanojen on vastattava toisiaan. Hyvä työnantajamielikuva rakentuu askelittain ja vain todellisista kokemuksista. Iso riski on, jos epäonnistuu odotusten lunastamisessa.

Kun työnantajamielikuva on kohdillaan viihtyvät osaajat töissä, he ovat motivoituneita ja pyrkivät kohti yhteisiä tavoitteita. He ovat innostuneita ja ylpeitä työstään ja työnantajastaan. He myös puhuvat hyvää työstään ja työnantajastaan lähipiirilleen ja verkostoilleen. Näin he toimivat yrityksen työntekijälähettelijöinä levittäen yrityksen hyvää mainetta. Henkilöstön osallistaminen työnantajamielikuvan rakentamiseen ja jakamiseen siis kannattaa.

 

Mittarina avoimien hakemusten määrä

Hyvä työnantajamielikuva on parasta markkinointia ja asiakkuuksien hoitoa sekä myynnin ja tuottavuuden kasvattamista. Se antaa sijoitetulle pääomalle paremman tuoton. Tästä on monia tutkimuksia.

Työnantajamielikuva ei ole ainoastaan isojen yritysten juttu, vaan pienillä ja tuntemattomilla yrityksillä on erityinen tarve hyvälle työnantajamielikuvalle, kun kilpaillaan osaajista. Suomessa kilpaillaan osaajista monilla muillakin kuin it-alalla. Kova kisa osaajista on esimerkiksi isännöinnissä.

Hyvällä työnantajamielikuvalla saadaan houkuteltua sopivampia hakijoita avoimiin työpaikkoihin ja se myös muuten helpottaa rekrytointia. Hyvä mittari on se, kuinka paljon yritykseen tulee avoimia hakemuksia.

Kun työnantajamielikuvaa luodaan, on hyvä miettiä ja kysyä henkilöstöltä ainakin seuraavia kysymyksiä:

  • Keitä me olemme?
  • Miksi olemme ylpeitä täällä työskentelystä?
  • Mikä tuottaa iloa ja innostaa?

Vastaukset näihin työnantajamielikuvan keskeisempiin kysymyksiin voi tarinallistaa ja luoda me-henkeä.

Kun rakennetaan hyvää työnantajamielikuvaa tai kurotellaan kohti sen parantamista entisestään kannattaa kiinnittää huomiota johtajuuteen. Hyvästä johtamisesta ja esihenkilötyöstä saa selvää kilpailuetua kisassa osaajista: Mitä kovempi osaaja, sitä enemmän on painoarvoa hyvällä johtajuudella rekrytoinneissa ja osaajien pitämisessä.

Johtaja, miten varmistat yrityksenne osaajien pysyvyyden ja innostuksen? Entä kuinka pärjäätte kilpailussa talenteista?

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Huittinen, Hanna-Riikka Heikkilä 2012

Lue lisää