Tag

Työhyvinvointi

Yleinen

Resepti vastuulliseen johtamiseen

24.9.2022

Parhaat hakeutuvat teille itse töihin. Henkilöstö viihtyy niin hyvin, että työura päättyy teillä vain eläkeikään. Henkilöstö on sitoutunut ja osallistuu aktiivisesti työpaikkanne ja esimerkiksi työhyvinvointiasioiden kehittämiseen. Tiedonkulku ja yhteisistä asioista sopiminen ei ole vain muistin ja sattuman varassa, vaan niitä edistetään säännöllisissä kokouksissa ja palavereissa.

Utopiaa vai saavutettavissa oleva asiaintila?

Näin upeasti näyttäisi olevan yrityksissä, joissa johto on päättänyt panostaa hyvään ja vastuulliseen johtamiseen. Siis siihen, että ollaan hyvä työnantaja. Ensin tarvitaan päätös, sen jälkeen mietitään toimenpiteet sen saavuttamiseksi.

 

Hyvän ja vastuullisen johtamisen askelmerkit

  1. Päättäkää, että haluatte olla hyvä työnantaja ja periaatteet ja kriteerit hyvälle johtamiselle ja esihenkilötyölle. Miettikää, mikä on ”johtamisen palvelu­lupaus”, johon kaikki ovat oikeutettuja.
  2. Tehkää toimenpidesuunnitelma tavoitetilan saavuttamiseksi ja kehittämissuunnitelma työpaikan jatkuvalle kehittämiselle. Näissä asioissa ei olla koskaan valmiita.
  3. Osallistakaa yrityksenne ihmiset mukaan työpaikan kehittämiseen ja esimerkiksi työhyvinvoinnin edistämiseen.
  4. Rakentakaa avointa, keskustelevaa ja luottamuksellista yrityskulttuuria yhdessä henkilöstön kanssa. Johdon tulee olla sen rakentamiseen sitoutunut ja tehdä sen rakentumista edistäviä päätöksiä.
  5. Nähkää henkilöstö ainutlaatuisena resurssina ja työntekijät ihmisinä. Hyvissä työpaikoissa kehitetään henkilöstöä myös yksilöinä ja ihmisinä, sillä työhyvinvointiin ja töiden sujumiseen vaikuttavat vahvasti kollegoiden väliset ihmissuhteet, useimmiten jopa enemmän kuin esihenkilötyö.
  6. Varatkaa esihenkilöille ja johtajille aikaa toteuttaa johtamistyötään ja mahdollisuus kehittyä siinä koko ajan. Johtaminen vaatii ihan omaa osaamista, keskittymistä ja kehittämistä.

Hyvä johtaminen on panostus kovaan liiketoimintaan, sillä se on useiden tutkimusten valossa erittäin kannattavaa taloudellisestikin. Näin on erityisesti asiantuntija-­aloilla.

Kun henkilöstö voi hyvin, ovat asiakkaat usein hyvin tyytyväisiä. Hyvinvoiva henkilöstö tarjoaa parempaa asiakaspalvelua, ratkaisee luovemmin eteen tulevia ongelmia ja innovoi uusia palveluita asiakkaille.

Kiinnittäkää siis huomiota johtamisen laatuun ja siihen, että sille on aikaa. Panostakaa ihmisten viihtymiseen ja jaksamiseen, niin muut asiat ratkeavat kuin itsestään!

 

*
Tämä kirjoituksen taustalla on kirjoittajan tutkielma: Vastuullisen johtamisen käytännöt isännöintitoimialalla, Marianne Falck-Hvilstafeldt, Kiinteistöliiketoiminnan johtaminen -koulutus, Kiinteistöalan Koulutussäätiö Kiinko, 2022.

Lue lisää
by Marianne Falck-Hvilstafeldt
Jätä kommentti
Johtamisviestintä

Pitääkö puhumiselle sanoa joskus ”ei”?

11.4.2021

Olemme aiemmissa teksteissä puhuneet Mariannen kanssa paljon viestimisestä, johdettavien kuuntelemisesta ja heidän perustarpeistaan tulla kuulluiksi, nähdyiksi ja arvostetuiksi. Olemme todenneet, että puhuminen ja kommunikointi ovat johtajan tärkeimpiä työtehtäviä ja dialogisen johtajuuteen kuuluu kyky kuunnella.

Mutta pitääkö johtajan aina jaksaa kuunnella ja keskustella? Voiko johtaja joskus sanoa keskustelulle ”ei”?

Kuunteleminen tekee hyvää

Ihmiset voivat hyvin, kun heitä kuunnellaan eikä ongelmien, epäselvyyksien tai vaikeuksien kanssa jätetä yksin. Luottamuksellisen keskusteluyhteyden synnyttäminen ja ylläpitäminen auttaa johtajaakin pysymään kartalla johdettavien jaksamisesta, kuormituksesta ja ylipäätään asioista, jotka vaikuttavat heidän hyvinvointiinsa ja mahdollisuuksiinsa suoriutua tehtävistään.

Luottamus synnyttää myös yhteyden, jonka avulla asioista kuulee yleensä hyvissä ajoin niin, että niihin pystyy reagoimaan ja hankalissa tilanteissa tarjoamaan apua ennen kuin mikään isompi riski, vahinko tai uupuminen realisoituu. Näistä lähtökohdista ajateltuna johtajan ei oikeastaan koskaan kannattaisi sanoa keskustelulle ”ei”.

Jaksamisen rajat

Kun suurella myötätunnolla kuuntelee ihmisiä, pyrkii ymmärtämään ja auttamaan, on kuitenkin vaarana, että johtaja uupuu itse. Kukaan ei pysty määräänsä enempää ottamaan ongelmia ja tunnekuormaa vastaan tai kantaakseen. Voi käydä niin, että hyvää tarkoittava auttamisenhalu ajaa johtajan itsensä myötätuntouupumukseen. Tunteet tarttuvat ja johdettavan tunteet muuttuvat myös johtajan tunteiksi.

Yleisesti ihmisillä, minullakin, on vahva uskomus siitä, että puhuminen ja kuuntelu auttavat aina. Kyseessä on kuitenkin uskomus, ei fakta, eikä se siten ole totta kaikissa tilanteissa ja kaikille. Silloin, kun keskustelu ja kuuntelu eivät auta, on syytä laittaa hommalle stoppi. Stoppi pitää laittaa joskus, vaikka ajattelenkin, että johtajan sietokyvyn pitää olla melko korkea.

Oman jaksamisen rajat voivat hahmottua esimerkiksi kysymällä itseltään, kuinka kauan keskustelu tekee todellisuudessa toiselle hyvää, onko keskustelun jatkaminen reilua ja tasapuolista muille ja ylipäätään asettamalla keskustelulle myös konkreettiset aikarajat.

Rajattomuus imee puoleensa rajojen ylityksiä, joten on hyvä olla tietoinen omasta voinnista ja sen rajoista ja myös oman ammatillisen roolin rajoista. Kaikille keskusteluille ei ole tarpeen antaa loputtomasti happea ja elintilaa. Johtajan pitää olla tietoinen siitä, että se, mihin kiinnitämme huomiota, kasvaa.

Teos: ”Kaiken yllä kaartuva taivas”, Irja Nuru 2021, 100x100cm, sekatekniikka kankaalle. Tiedustelut www.instagram.com/irja_nuru

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
Jätä kommentti
Yleinen

Työnantajamielikuva on yrityksesi kovinta pääomaa

28.3.2021

Yrityksen tärkeintä sosiaalista pääomaa on työnantajamielikuva. Se on myös johtamisen onnistumisen mittari ja näkyy parempana tuottavuutena ja asiakkuuksien hoitona.

 

Työnantajamielikuva on kuin ikkuna yritykseen. Se on ihmisten mielikuva yrityksestä työnantajamielessä. Ikään kuin työnantajabrändi. Työnantajamielikuvalla yritys erottautuu muista. Siihen kiteytyy yrityksen identiteetti.

Usein työnantajamielikuvan ajatellaan houkuttelevan uusia työntekijöitä. Toki se helpottaa rekrytoinnissa. Tärkeintä mielestäni kuitenkin on, että se kiinnittää nykyiset osaajat yritykseen ja saa heidät tekemään parastaan. Työnantajamielikuvaan vaikuttavat tekijät sitovat osaajat työpaikkaansa usein paremmin ja pitkäkestoisemmin kuin palkankorotukset.

Työnantajamielikuva ilmentää hyvää johtajuutta ja hyvää työnantajuutta. Se kumpuaa työpaikan kulttuurista ja joka päiväisistä tekemisistä, työntekijäkokemuksesta, työhyvinvoinnista, viestinnästä ja myös johtajuudesta.

Työnantajamielikuva ei olekaan jotain päälle liimattua kaunisteltua höttöä, vaan se muodostuu arjesta ja myös avoimesta, luottamusta herättävästä ja pitkäjänteisesti johdonmukaisesta viestinnästä. Todellisuuden ja sanojen on vastattava toisiaan. Hyvä työnantajamielikuva rakentuu askelittain ja vain todellisista kokemuksista. Iso riski on, jos epäonnistuu odotusten lunastamisessa.

Kun työnantajamielikuva on kohdillaan viihtyvät osaajat töissä, he ovat motivoituneita ja pyrkivät kohti yhteisiä tavoitteita. He ovat innostuneita ja ylpeitä työstään ja työnantajastaan. He myös puhuvat hyvää työstään ja työnantajastaan lähipiirilleen ja verkostoilleen. Näin he toimivat yrityksen työntekijälähettelijöinä levittäen yrityksen hyvää mainetta. Henkilöstön osallistaminen työnantajamielikuvan rakentamiseen ja jakamiseen siis kannattaa.

 

Mittarina avoimien hakemusten määrä

Hyvä työnantajamielikuva on parasta markkinointia ja asiakkuuksien hoitoa sekä myynnin ja tuottavuuden kasvattamista. Se antaa sijoitetulle pääomalle paremman tuoton. Tästä on monia tutkimuksia.

Työnantajamielikuva ei ole ainoastaan isojen yritysten juttu, vaan pienillä ja tuntemattomilla yrityksillä on erityinen tarve hyvälle työnantajamielikuvalle, kun kilpaillaan osaajista. Suomessa kilpaillaan osaajista monilla muillakin kuin it-alalla. Kova kisa osaajista on esimerkiksi isännöinnissä.

Hyvällä työnantajamielikuvalla saadaan houkuteltua sopivampia hakijoita avoimiin työpaikkoihin ja se myös muuten helpottaa rekrytointia. Hyvä mittari on se, kuinka paljon yritykseen tulee avoimia hakemuksia.

Kun työnantajamielikuvaa luodaan, on hyvä miettiä ja kysyä henkilöstöltä ainakin seuraavia kysymyksiä:

  • Keitä me olemme?
  • Miksi olemme ylpeitä täällä työskentelystä?
  • Mikä tuottaa iloa ja innostaa?

Vastaukset näihin työnantajamielikuvan keskeisempiin kysymyksiin voi tarinallistaa ja luoda me-henkeä.

Kun rakennetaan hyvää työnantajamielikuvaa tai kurotellaan kohti sen parantamista entisestään kannattaa kiinnittää huomiota johtajuuteen. Hyvästä johtamisesta ja esihenkilötyöstä saa selvää kilpailuetua kisassa osaajista: Mitä kovempi osaaja, sitä enemmän on painoarvoa hyvällä johtajuudella rekrytoinneissa ja osaajien pitämisessä.

Johtaja, miten varmistat yrityksenne osaajien pysyvyyden ja innostuksen? Entä kuinka pärjäätte kilpailussa talenteista?

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Huittinen, Hanna-Riikka Heikkilä 2012

Lue lisää
by Marianne Falck-Hvilstafeldt
Jätä kommentti
Yleinen

Viestintä on yrityksen, mutta myös johtajan kilpailuetu

14.3.2021

Johtajan tehtävä on viestinnällään vahvistaa johdettavien työhyvinvointia ja psykologista turvallisuutta. Se tarkoittaa kannustavaa, kunnioittavaa, ennakoitavaa ja johdonmukaista vuorovaikutusta.

Johtamisen tavoite voidaan määritellä pyrkimykseksi saada johdettavat tekemään sovittuja asioita, saada heidät vakuuttuneiksi, että asia on hyvä, uskomaan siihen. Tästä näkökulmasta johtaminen ei ole exceleitä, raportteja, kokouskutsuja ja pöytäkirjoja, vaan puhetta. Se, millä johtaminen tulee eläväksi, on viestintää ja kommunikointia.

Millä muut saadaan vakuuttuneiksi ja saadaan mukaan? Miten kommunikaation toista osapuolta voi ”pehmittää” niin, että dialogi olisi helpompaa ja viestit menisivät perille?

Vanhojen viestinnän lakien mukaan viestintä epäonnistuu aina, paitsi sattumalta. Onnistumisen mahdollisuuksia voi kuitenkin kasvattaa. Yksi tehokas tapa on keskittyä kommunikoimaan tavalla, joka tekee ihmiselle hyvää ja osoittaa arvostusta. Myös kommunikoinnissa ihmisen aivot toimivat nimittäin samoin kuin jo esihistorian hämärissä.

Ihmisen tunneaivoilla on kaksi pääreaktiota: pako kivusta (henkisestä tai fyysisestä) ja nautintoa tai palkkiota kohti meneminen. Reagointi on hyvin nopeaa ja ei-tietoista. Tunnereaktio on aina ensimmäinen aivojen tapa käsitellä informaatiota.

Se, että ihminen kokee tulevansa nähdyksi, hyväksytyksi ja arvostetuksi, aktivoi aivojen palkitsemiskeskusta. Tätä palkkiota aiheuttavaa asiaa ihminen pyrkii toistamaan ja ihminen on näin ollen motivoitunut tavoittelemaan, näkemään ja kuuntelemaan sitä.

Aivojen luovuutta ja oivalluksia edesauttaa se, että olotila on myönteinen. Verrattuna neutraaliin tai pahimmillaan ahdistuneeseen olotilaan, eron on tutkimuksissa todettu olevan merkittävä. Hyvässä ilmapiirissä kaikkien älyllinen kapasiteetti tulee paremmin käyttöön yhteisten päämäärien edistämiseksi ja siitähän myös johtamisviestinnässä on kyse.

Johtajan tehtävä on viestinnällään vahvistaa johdettavien työhyvinvointia ja psykologista turvallisuutta. Se tarkoittaa kannustavaa, kunnioittavaa, ennakoitavaa ja johdonmukaista vuorovaikutusta. Viestintä on tällöin sinä-keskeistä ja myönteistä. Se mahdollistaa kommunikoinnissa tietynlaisen riskinoton, uskalluksen sanoa asioita, kun virheistä, kysymyksistä tai ideoista ei rankaista. Dialogiin suhtaudutaan myötätuntoisesti eikä hyökäten.

Myötätunnon lisäksi repertuaariin kannattaa poimia myös myötäinto. Kun myötätunto viittaa kärsimykseen reagoimiseen, myötäinto on toisen innostuksen jakamista. Myötäinto kuvaa sitä, että ilonaiheet ja ideat viestitään avoimesti ja toiset reagoivat niihin mukana eläen. Sekä myötätunnon että myötäinnon on todettu lisäävän työyhteisön hyvinvointia. Johdettavan onnistumisesta iloitseminen, kehuminen ja kiitoksen sanoittaminen osoittavat, että tulee nähdyksi ja on arvokas. Sen sijaan, että ideoihin ja ehdotuksiin toteisi aina ”ei” tai ”kyllä, mutta..” myötäintoa edistävät sanat ”kyllä, ja..”

Muiden mukaan saaminen ja onnistunut, dialoginen viestintä ei ole mahdoton tehtävä, mutta se vaatii johtajalta asiaan paneutumista ja kärsivällisyyttä. Onnistuessaan lopputuotteena on paremmin voiva työyhteisö. Se on yrityksen ja siten myös johtajan kilpailuetu.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Forssa, Hanna-Riikka Heikkilä 2012

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
1 kommentti
Muutoksen johtaminen

Muutoksien vellova maailma haastaa hyvän johtamisen

25.1.2021

Koronan tuomien nopeiden muutostarpeiden keskellä johtamisesta on tullut aikaisempaa reagoivampaa. Näin uskallan väittää omastakin kokemuksesta. Johtajuuden jatkuva haaste on ratkoa eteen tupsahtelevia ongelmia tai mahdollistaa muille ratkaisujen avaimet niihin. Samalla pitäisi olla askelia edellä aikaansa ja osata luodata tulevaisuuteen.

Johdon on pystyttävä luotaamaan oman toimialan muutoksia pitkälle ja nähdä muutostrendien liiketoimintaraot. Samalla asiakaskokemuksen merkitys vahvistuu, kun se ei ole enää kilpailuetu vaan välttämättömyys.

Miten johtaa epävarmuuksien ja ennakoimattomuuden sietämistä?

Työelämä ja työntekemisen tavat ovat jo muuttuneet ja muuttuvat koko ajan. Työhyvinvointi ei ole hyvinvoinnin erillinen saareke, vaan elämän ylikuumentuessa tarvitaan elämän eri osasten synkronointia ja kokonaisuuden hallintaa. Tämä tukee huokoisen ja joustavan elämän ja työelämän rakentumista.

Työhyvinvointikysymyksissä haaste on työelämän ja muun elämän nivoutuminen yhä tiiviimmin yhteen: mitä kuuluu työhyvinvointikeskusteluihin ja mikä on ihmiselle hyvin yksityistä?

 

Työntekijäaktivismia ja tunneilmaston johtamista

Erityisesti asiantuntijatyössä on nousussa työntekijäaktivismi ja halu vahvistaa työpaikkademokratiaa. Kuten yhteiskunnassa yleisemminkin, myös työpaikoilla halutaan nähdä johdon päätösten taakse aikaisempaa laajemmin sekä myös kyseenalaistaa tehdyt päätökset ja niihin johtaneet analyysit.

Johdon päätöksistä halutaan keskustella enemmän ja kriittisemmin. Päätökset on perusteltava entistä avoimemmin ja tietoperusteisesti.

Työyhteisöissä on löydettävä rakenteita ja toimintatapoja, jotka tukevat joustavuutta ja ennakoimattomiin muutoksiin vastaamista, mutta jotka myös suojaavat psyykkiseltä ylikuormitukselta ja turvattomuuden tunteelta.

Johtajalta vaaditaan selkää suuntaa ja priorisointia, mutta myös tukea itsensä johtamiseen ja turvallisuuden tunteeseen, empatiaa ja tunteiden johtamista sekä avoimempaa keskustelua. Tämä ei ole etenkään etäaikana helppoa!

Johtaminen on yhä enemmän tunneilmaston, asenteiden ja motivaation johtamista. Iso haaste siinä on työntekijöiden kaipuu suunnitelmalliseen, turvalliseen ja pitkäjänteiseen tekemiseen samalla kun työn tulevaisuus on entistä vaikeammin ennakoitavaa, alati muuttuvaa ja monimutkaisempaa.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Hanna-Riikka Heikkilä, ”Imatra”, 2012

Lue lisää
by Marianne Falck-Hvilstafeldt
Jätä kommentti

  • Seuraa meitä